Van valami emblematikus abban, hogy a csocsóasztal, mint munkahelyi elégedettséget növelő eszköz többször is szóba került a Piac & Profit által rendezett Kulcs az Y generációhoz című konferencián. A cégek sokszor bedőlnek annak a tévhitnek, hogy „ha van csocsóasztal, akkor már teljesítettük az Y generáció elvárásait” – mondta Sepsi Johanna SSC középvezető, aki maga is a konferencián középpontba helyezett korosztályba esik.
„Én főzöm a legtöbb kávét” - mondta a konferencián Szekeres Péter, a szövegelemzéssel foglalkozó startup, a közel 20 főt foglalkoztató Neticle Technologies társalapító-ügyvezetője, aki szerint elengedhetetlenül fontos, hogy a munkavállalók – akiket ő inkább csapattagoknak tart és nevez, jelezve az egyenrangúságot – komfortosan érezzék magukat a szervezetben.
Ahhoz, hogy ez megtörténjen, a kizárólag Y generációs munkavállalókkal dolgozó cégvezető szerint öt fontos területen kell jól teljesítenie a vezetésnek.
1. Bevonás
A szakmai döntéseket ugyan a témában kompetens vezető hozza meg, de a mindenkit érintő általánosabb ügyeket közös reggeliknél tárgyalják meg, és mindenkinek van beleszólása azokba. A Neticle-nél negyedévente „tábortüzet” is tartanak, ez olyan irodai értekezlet, ahol körben ülnek, senki előtt nincs semmi (laptop, asztal), ami mögé elbújhatna, elsáncolhatná magát. Itt beszélik ki azokat az ügyeket, amelyeket sok más helyen inkább az asztal alá söpörnek, ugyanakkor lassan megmérgezhetnék a cég működését.
Ha az irodát költöztetni kell, mindenki értékeli az opciókat, de ha új munkaerőt kell felvenni, akkor is mindenkinek lehetősége van 1-től 3-ig terjedő skálán osztályozni a jelentkezőket. A legtöbb pontot elérő személyeket hívják be interjúra.
A vezető szerint bevált módszer, hogy a céges stratégia és a költések éppúgy mindenki számára ismeretesek (ezeket belső céges hírlevelekben kommunikálják), mint a fizetések. Ebből látja az alkalmazott, hogy a főnök sem keresi a többszörösét az ő bérének. Magyarországon még ritka az ilyen fokú átláthatóság.
Amikor például a Neticle-nél a cégvezető elszámolta a nyári bevételelvárásokat, vagy rosszul mérte fel egy projekt teljesítési határidejét, és megcsúszott a cash flow (az alapítók már 3 hónapja nem vettek fel bért), az alkalmazottak másfél hónapig nem kaptak fizetést. Mivel minden döntés transzparens, ebből mindenki láthatta, hogy a főnök is hibázik. De pont a tiszta és nyílt kommunikáció miatt nem volt zúgolódás, magukénak érezték a cég sorsát, és mindent megtettek, hogy a cég túllendüljön a nehéz időszakon. Sikerült.
A csapattag termelékenységét is értékelik a cégnél. A hatékonyság már-már pavlovi reflexszé vált. Alapszabály, hogy egyetlen értekezlet sem tarthat 30 percnél tovább, és mindenkinek fel kell készülnie. Kialakult az a céges kultúra, hogy senki sem szereti, ha rabolják az idejét, vagy ugyanazt valaki ötször mondja el, ismétli önmagát, nem összeszedetten fogalmaz.
3. Felelősség
A lapos szervezeti struktúra a közvetlen együttműködést segíti elő – vallja Szekeres Péter, hozzátéve, hibázni is lehet, de nem szabad kétszer ugyanazt a hibát elkövetni. Vagyis a csapattag érezze azt, hogy neki is megengedett bizonyos hibaszázalék, amennyiben fejlődni tud, és tanul a tévedéseiből. Ha ez nem történik meg, akkor van baj.
Fontos motivációs eszköz az is, hogy a cég által elért sikereket azonnal kommunikálják a cégen belül és kifelé is. Az egyéni hozzájárulást azonban nemcsak ezzel, hanem anyagiakkal is ösztönzik: a juttatások 20-40 százaléka teljesítményfüggő, vagyis a kollégák motiváltak, hogy jól teljesítsenek. A 3 hónapos, projektalapú mozgó jutalékosztást lerövidítették havi időszakokra. Vagyis pontozással értékelik már a részfeladatok sikeres teljesítését is (ki mit élesített egy appban, egy megoldásban), s ez havi szinten megjelenik a bér teljesítményalapú részében.
5. Jövőkép
A motiváció fenntartásához sokak szerint arra is szükség van, hogy a munkavállaló folyamatosan újabb kihívásokat kapjon. (Ez az alapja a flow-élmény megélésének is.) Szekeres szerint ugyanakkor jobb ezzel óvatosan bánni. Ha ugyanis valakit túlságosan sokszor lökdösnek a komfortzónáján kívülre,az állandó stresszt indukál, ami senkinek sem jó.
A kihívásokkal inkább bátorítani kell, és lehetőséget adni a szakmai fejlődésre, új, ismeretlen feladatok és kihívások teljesítésére. Vagyis a komfortzónája szélére kell elvinni az embert (s ott feszegetni a határt), nem pedig abból a zónából kiugrasztani, és állandóan azon kívül tartani.
A motiválásnak része a jövőkép is. A Neticle-nél az egyén céggel kapcsolatos jövőképét folyamatosan monitorozzák. Ha az illető nem látja magát hosszú távon a cégnél, az annyit jelent, hogy a jelenlegi feladatával kapcsolatban nem tudja elképzelni, hogy évek múltán is ezt végezné. Ennek beismerése nem jár retorzióval, a vezetők inkább megpróbálják a csapattaggal közösen kipuhatolni, milyen új feladat, terület adna kihívást az illetőnek. Történtek már ilyen szakmai váltások a cégen belül, hogy megtartsák az illetőt.
