A magyar vállalkozások rengeteg problémája között – a munkaerőhiánytól a gyakran változó jogszabályi környezetig – a családi vállalkozásoknak egy további, lassan minden másnál súlyosabb problémával is szembe kell nézniük: a generációváltással.

A hazai családi vállalatok nagy része 20-25 éve jött létre, így a cégek felénél vagy már most aktuális vagy az elkövetkezendő öt évben az lesz a jellemzően 3-5 év alatt lezajló utódlás kérdése.  A Human Map Vezetéslélektani és Menedzsmentmódszertani Központ szerint régiónk más országaihoz hasonlóan Magyarországon is az a legnagyobb gond, hogy egy családi vállalat kevés tudással rendelkezik az utódlás kérdésében, vagyis egyszerűen nem tudják a leköszönést fontolgató, többnyire nyugdíjba vonuló cégvezetők, hogy miként adják át a vezetői széket, és nagyon gyakran azt sem, kinek.

Egy korábbi felmérés adatai is azt bizonyítják, hogy a magyarországi családi cégek tulajdonosai nehezen tudják a famílián belül tartani az évtizedek alatt felépített vállalkozást, és így a társaságot megfelelő utód híján esetleg kénytelenek eladni. Az átadás pedig mindig kockázatot jelent. Még ha sikeres is, akkor is csak háromból egy cég éli túl.

Magyarországon a vállalatok mintegy 70%-a családi tulajdonú vállalat, a bruttó hazai termék több mint felét ők állítják elő, és a foglalkoztatottak felének biztosítanak munkahelyet. Gazdasági súlyuk miatt így az utódlás sikeres levezénylése a gazdaság számára is létfontosságú – hangsúlyozza Ékes Ákos, a K&H családi vállalatok szakértője. A szakértő szerint a sikeres generációváltáshoz tekintettel kell lenni arra, hogyan változott meg az évek alatt maga a cég, de azt sem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a mostani, a startvonalnál álló vezetők egészen másmilyenek, mint az előttük lévő generáció.

„Bár nincs minden cégre működő biztos recept, az azonban biztos, hogy az utódlás csak akkor működik, ha az tudatosan valósul meg, és a két generáció közt valódi együttműködés van”– hangsúlyozta ki Ékes Ákos.

Kép:Fotolia

A cég sem ugyanaz már 

Alapvetően más szervezeti struktúra és menedzsment módszerek visznek sikerre egy induló vállalkozást, mint egy már érett korba lépő vállalatot. A különböző életciklusban lévő vállalatoknak különböző képességekkel rendelkező vezetőkre van szükségük.

„Amikor a vállalkozás nő, bővül a termelés, a termelőeszközök száma, a beszállítók köre, a létszám, diverzifikálódik a termékportfólió, komplexebbé válnak a működési folyamatok. A vezetők, alapítók nagy része viszont ragaszkodik a növekedéshez elvezető sikerrecepthez, a zömében spontán kialakult struktúrához. Egy ponton azonban a vállalkozás elér egy határt, ahol ez a bevált rendszer már nem képes a további növekedést elősegíteni. Vagy ha mégis, akkor indokolatlanul nagy erőbefektetéssel” – mondja Egyed Géza, a GE StrateGo Kft. alapító-ügyvezetője.

A növekedés során a problémák jelentős része a nem megfelelő szervezeti struktúrából és a szervezet fejlődési tempójától lemaradó emberekből következik. Ezek kezelésével tiszta út vezethet tovább, felfelé.

Míg a családi vállalatot létrehozó szeniorok elsősorban a cég fő tevékenységének szakértői, addig az utód generáció (NextGenek) sokszor az olyan területeken, mint a pénzügy, a marketing vagy a HR, mozog otthonosabban. Így számos új ötletet, javaslatot, tevékenységet, vagy akár komplett szervezeti egységet már az utódok visznek be a cégbe, feltéve persze, ha az alapító tulajdonos erre kellően nyitott. Az utód generáció gyakran képviselheti- sok esetben a nemzetközi tanulmányoknak is köszönhetően - az innovatív, környezettudatos és IT technológiai szemléletet a cégnél.

Tanuljon, de aztán legyen lehetőség is

Amellett viszont, hogy az alapítóknak nyitottnak kell lennie az újdonságokra, azt sem szabad elfelejteni, hogy hiába van kéznél a „legkisebb királyfi”, ahhoz, hogy a cég vezetőjeként sikeres legyen, muszáj tapasztalatot szereznie.

Erre két bevált lehetőség van a fiatalok tanulmányainak befejezése után. Az egyik az, ha a családi cégen belül a ranglétrát legalulról kezdve végigjárják, és a kompetenciák fejlődésének megfelelően kapnak egyre felelősségteljesebb pozíciókat. A másik lehetőség, ha más, akár nagyobb szervezeti struktúrával rendelkező cégek profi menedzser szemléletét megismerik, megtanulják, és úgy térnek vissza a családi céghez. Hiszen az így megszerzett külső tudás tovább gyarapítja majd a családi céget – teszi hozzá a K&H szakértője.

Ha viszont ez megvan, és a tettre kész, jól képzett és gyakorlott utódot sikerült bevonni a cégbe, nagyon fontos, hogy megfelelő elismerést is kapjon. Fontos, hogy a családtagok kompetenciájuknak és a piacnak megfelelő fizetést kapjanak, azaz munkájukat a nem családtag munkavállalókhoz hasonlóan értékeljék – a tapasztaltok szerint ez sok helyen elmarad.

Arról sem szabad megfeledkezni, hogy hiába tartja magát a mi cégünkben acélosan az éltesebb korú vezető, a világ akkor is változik és egyre több helyen már az ifjú titánok kezében van a gyeplő. A NextGenek pedig  jobban szót érthetnek más vállalatok fiatalabb generációhoz tartozó menedzsereivel, és az azonos korosztályhoz tartozó munkavállalók is hamarabb megnyílhatnak nekik. Vagyis egy idő után valódi hátrányt okoz, ha a cégben nem történik meg a frissítés.

A tulajdon átruházásának korlátai és feltételei, a felelősségi kör, az utódlás valamint a posztok meghatározása - akár családi alkotmány segítségével - elengedhetetlen ahhoz, hogy az utódok pontosan tisztában legyenek azzal, mire számíthatnak. (Ld. keretes írásunkat!)