Számos munkafeladat van, amelyre nem létezik egyetlen, minden - gyakran egymással ellentétes - elvárásnak megfelelő személy. Létezhet viszont ilyen csapat, amely szükség szerint megújulhat és átalakulhat, ha egyesek távoznak, vagy újak érkeznek, és magában egyesítheti mindazokat az összeférhetetlen jellemvonásokat, amelyek összességükben egy-egy személyben nem találhatók meg, viszont a cél eléréséhez szükségesek. (A csapatszellem építése a válságban is nagyon megéri, és nem is kell feltétlenül hozzá drága tréning- ami egy felmérés szerint inkább árt, mint használ. Itt olvashat arról, hogy mit, miért és hogyan érdemes tenni a csapatért.)
A tudás nem elég
A csapatok létét mindig a közös cél határozza meg, de emellett fontos tényező még, hogy a tagjai önmagukat a csoporthoz tarozónak tekintik, kapcsolatban vannak egymással, függnek egymástól, és részei az egymáshoz kapcsolódó szerepek rendszerének.
A közös célok elérését nagyban segíti, ha ezek a szerepek tisztázottak, és megfelelnek a csoporttagok egyéni képességeinek és preferenciáinak. A csapat felépítésekor tehát nem lehet a szakmai tudás az egyetlen szempont. Az emberek ugyanis nem képesek a munkahelyre érkezve levetkőzni személyiségüket, elhagyni korábbi tapasztalataikat, amelyek mind meghatározzák a viselkedésüket. A különbségek pedig hátráltató tényezőből hatékonyságnövelő eszközzé válhatnak úgy, hogy személyisége kiteljesítése révén a munkavállaló elégedettebbé válik. Neki való pozícióban a munkát korábban hátráltató is produktívvá válhat, összességében pedig növekszik a hatékonyság, és javul a munka minősége is.
A csoport ereje viszont azt is jelentheti, hogy egy csapatban kiválóan teljesítő személy onnan kiemelve csalódást okoz. De fontos leszögezni: nincs „ideális" csapattag, és nincsenek - vagy csak extrém esetben vannak - olyanok, akik számára semmilyen módon nincs hely. (A csapat összeválogatása és összetartása a vezető egyik legfontosabb feladata. Itt olvashat néhány "receptet" sikeres vezetőktől.)
Csapattagok szerepei
Minden csapattagnak kétféle szerepe van dr. Meredith Belbin elmúlt években meghatározóvá vált elemzése szerint. Az egyik - a gyakorlati - az a szakmai kvalitás, konkrét feladat, amiért az illető a csapat tagja lett. A másik - a Belbin által csapatszerepnek nevezett - már sokkal kevésbé egyértelmű, de nem kevésbé fontos. Vannak, akik állandóan újabb és újabb ötletekkel állnak elő, de nincs türelmük azokat részletekbe menően kidolgozni, míg mások folyamatosan azon vannak, hogy kicsikarják a többiekből a döntést, hogy a sok megbeszélés után osszák végre el a feladatokat. És bizony vannak születetett kétkedők, akik akár félmondatos hozzászólásukkal képesek lehűteni a többieket. Belbin megfigyelése szerint - amit bárki könnyen megerősíthet saját ismeretségi körében - ezek a jellegzetességek folyamatosan jellemzőek egyes emberekre, függetlenül a konkrét szituációtól.
A pszichológus - hét évig tartó egyedülálló kutatással a csoportok anatómiájáról - arra jutott, hogy ezek a típusok nem végtelenül sokfélék. Mindössze nyolc olyan csapatszerepet ismert fel és különített el, amelyek a csapattagok között előfordulhatnak: a vállalatépítő, az elnök, a serkentő, az ötletgyártó, a forrásfeltáró, a helyzetértékelő, a csapatjátékos és a megvalósító. Mindegyik szerepet egyedi jellemvonások határozzák meg. Egy igazán hatékony csapat felállításához, erőfeszítéseinek segítéséhez arra van szükség, hogy a különböző típusokból minél több megtalálható legyen a csoportban. A csapattagok készségeinek és képességeinek kiaknázásával egyenletesebben oszlanak meg a feladatok, nő az egymás iránt érzett felelősség. A tagok pedig a hozzájuk közelálló területen vagy projektidőszakban könnyebben és eredményesebben vállalnak vezető szerepet, így hosszabb távon csökken az utasítás és az állandó felügyelet szükségessége a cégben.
Szereposztás
A csapatok összeállítását lehetőség szerint a tagok kamatoztatható tulajdonságainak felmérésével kell kezdeni, és ennek megfelelően variálni. A jellemző tulajdonságok felismerése könnyen elvégezhető az interneten ingyenesen is elérhető teszt segítségével: az elért pontszámok megmutatják, ki melyik három szerepbe sorolható leginkább. Egy személy ugyanis többféle szerepet is betölthet a csoportban. A tipológia nem merev utat jelöl ki, hanem azt a színes szerepkészletet mutatja meg, amellyel az egyes csapattagok rendelkeznek, és arról is ad információt, hogy ki mennyire rugalmas, alkalmazkodó. Ha a vezető tisztában van azzal, melyik alkalmazottjához melyik szerep áll a legközelebb, és melyik az, amit csak kényszerből vállal - vagy egyszerűen képtelen jól betölteni -, akkor már képes arra, hogy erősségeikben támogassa az egyes tagokat, és lehetősége van a nekik leginkább megfelelően motiválni őket.
2. Válasszunk megfelelő helyettest! Olyat, aki kiegészíti vezetői stílusunkat, lojális, de önálló és jó csapatjátékos.
3. Jelöljük ki a közös célt! A csapatban csak azoknak van helye, akik ezt magukévá tudják tenni.
4. Egy jelölt felvételekor ne csak a szakmai tapasztalat számítson, hanem az értékrend, a munkáról és az életről való felfogása.
5. A csapat tagjai legyenek optimisták, olyanok, akik nagyon akarják a munkát – hiszen ők fognak a legkeményebben dolgozni –, olyanok, akik a népszerűtlen munkából is hajlandók kivenni a részüket a cél érdekében.
6. Olyan embereket válasszunk a csapatba, akik olyan tehetséggel, képességgel rendelkeznek, ami belőlünk hiányzik.
7. Az első pillanatban tisztázzuk a feladatokat, az elvárásokat és a jutalmat.
Más szempontból hangsúlyozza a vegyes összetételű csapatok előnyeit motivációról szóló könyvében Daniel H. Pink. Ha a munkacsoportok tagjai nem egyforma képzettségű és magánéleti hátterű emberek, ösztönzőleg hathatnak egymásra, tanulhatnak egymástól, így a csapatnak együtt olyan tapasztalatai, információi és értékítéletei vannak, amelyek önállóan egyetlen taghoz sem kapcsolhatók, és a tagok képességeinek összessége vagy a megfelelő tag előtérbe helyezése révén bármilyen feladat elvégzésére alkalmas lesz.
Viharzás és siker
Mindehhez azonban a csoportnak el kell érnie egy fejlettségi szintet: a szerepek megtalálása mellett ki kell alakulnia a közös normáknak, a csoporton belüli kommunikációnak és munkamegosztásnak is. A kezdeti bizalmatlanság időszakában a csoport még bizonytalan és alakuló, nagyobb részben vár iránymutatást a vezetőtől. A következő természetes lépcsőfok az úgynevezett „viharzás", a belső ellentétek felszínre törése, amelynek alapján kialakulhatnak a csapat szokásai és normái. A csoporttagok egyre aktívabban keresik a belső egyensúlyt, míg végül eljutnak az úgynevezett munkafázisba, és kialakul a csoportidentitás, a „mi-tudat". A tagok ekkor már képesek érzékelni és megbecsülni egymás értékes, de különböző tulajdonságait. Ebben a fázisban tud igazán sikeres munkát folytatni a csapat, tisztázva a közös célokat, elősegítve a nyitott kommunikációt, olyan kiegyenlített hatalmi viszonyokat kialakítva, amelyben minden tag előnyös tulajdonságai előtérbe kerülhetnek és így kihasználhatók.
A fejlődést tudatos irányítással lehet mederben tartani. Ehhez induláskor fontos felvázolni a közös jövőképet és célokat, majd azokat minél többször megerősíteni. Ezután meg kell egyezni az elvárásokban, felelősségekben. Fontos a félelmek eloszlatása, a csapattagok kérdéseinek, kétségeinek meghallgatása. A tagok részvételi aktivitása ösztönözhető megfelelő, például jelentéstételen alapuló vagy szóbeli észrevételeket elváró rendszer kiépítésével.
A csapatszellem kialakulását segíti, ha mellőzzük a versenyt. A tapasztalatok szerint a csapaton belüli versenyhelyzet aláássa a motivációt. Ha viszont mindenki úgy érezheti, hogy van valami, amiben a többiek rá hagyatkoznak - akár annyi, hogy adott esetben ő jegyzetel, mert neki a legáttekinthetőbbek a feljegyzései -, az az együttműködés és szövetkezés felé vezet. Mindenkinek érdeke, hogy ne kelljen bizonygatnia, ő jobb a csapat másik jogászánál/fejlesztőjénél/szervezőjénél, hanem a közös cél érdekében dolgozhasson.
