Sok, a rendszerváltás után alapított cég vezetője már közelíti a nyugdíjas kort, és szeretné másnak átadni a vállalkozása vezetését. Ez a probléma a közép- és kelet-európai családi vállalkozások 61 százalékát érinti, egy nyári felmérés szerint ennyien tervezik, hogy átadják vállalatot a következő nemzedéknek. 28 százalék inkább szeretné eladni a céget, vagy külső finanszírozókat bevonni üzletébe. Csakhogy az átadás egyáltalán nem könnyű feladat és nem is mindig sikerül: mint azt korábban megírtuk, háromból egy vállalat belebukik.
Az első hibák a vízválasztók
„Szinte minden a cégvezetőn múlik, az ő döntésén, hogy hogyan és milyen formában tervezi az átadást” – vélekedett a Piac & Profitnak dr. Szabó Zsolt Roland, a Corvinus Egyetem adjunktusa. Véleménye szerint ez ugyanis elsősorban bizalmi kérdés: hogy valós jogköröket adnak-e annak aki átveszi a vállalatot, vagy csak felvesznek valakit, hogy intézze a napi ügyeket. „Ha valaki 20-25 év alatt felépített egy céget, akkor komoly kihívás a háttérbe állni és nézni, hogy valaki más vezeti – és a legtöbben itt buknak el” – hangsúlyozta. Nem a közvetlen átadás ugyanis az igazán kritikus pont, hanem az első egy-két nagy hiba, amit az új vezető elkövet. Ez azért nagy vízválasztó, mert itt a régi vezetőnek nem szabad visszavennie a stafétát, hagyni kell az új vezetőt érvényesülnie krízishelyzetben is” – hangsúlyozta a Corvinus Egyetem adjunktusa. De még a bizalmon kívül is több feltételnek kell teljesülnie ahhoz, hogy sikeres legyen az átmenet.
Kép:PP archív
Egyszemélyes vezetőknek nem ajánlott
Azt a céget például, amelyet egy személyben vezet a tulajdonos, nem lehet hatékonyan átadni, mivel a vezető kiesésével átláthatatlanná válik cég működése. Az átadás egyik feltétele a több személyi vezetés, hogy a cégvezető fokozatosan több felelősséget enged a kiszemelt vezetőknek, akik így képesek önállóan is üzemeltetni a hozzájuk tartozó részegységeket. „Ebben az esetben beülhet a gyerek, vagy egy külső menedzser, anélkül, hogy megbénulna a cég működése” – vélekedett Szabó Zsolt Roland.
„Ez a generáció ösztönös vállalkozókból áll, akik jól ismerik az iparágat, nekik volt 25 évük, hogy megtanulják, de egy új menedzsernek fél-egy éven belül kell átvennie a vállalkozást” – hangsúlyozta Szabó Zsolt Roland. Véleménye szerint ezért hibás döntés, ha rögtön vezetői pozícióba kerül az utód, a vezetést nem szabad készen kapni: azt ki kell érdemelni.
„Akik felelősséget viseltek a cégen belül, azokkal egyértelmű konfliktusa alakul ki az új vezetőnek, „kicsinálják egymást”. Ezért jobb, ha szeparált üzletágat épít fel, vagy egy olyan területet vesz át, ami fontos, de nem teremt versenyhelyzetet a cég korábbi struktúrájának képviselőivel. Így egy bizonyos mértékig burokban lesz, ahol megszerezheti a kellő hitelességet és tapasztalatot” – vélekedett a szakértő.
Amikor generációváltásról beszélünk, fontos foglalkoznunk azzal is, hogy hogyan viszonyulnak mindehhez az alkalmazottak. A szakember szerint az új vezetőnek új emberekre van szüksége, hiszen akik több évtizede a cégnél dolgoznak, nehezen találják majd a helyüket az új cégstruktúrában. Ez viszont azzal a veszéllyel jár, hogy az „öregfiúkat” elveszítjük: míg az alapító jellemzően nem távolodik el a szervezettől, addig a vele egyívású munkatársak jellemzően ekkor elhagyják a szervezetet. Nálunk sajnos hiányzik az a jellegű cégkultúra, hogy ezek a nagy tapasztalatú idős munkatársak megtalálják a helyüket, mint a felügyelőbizottsági tagság, vagy a tanácsadói pozíció. Így a szakik távozásával a tudásuk, kapcsolatrendszerük is elvész – vagy ami még nagyobb gond, a versenytársakhoz kerül.
Hiányzik a tudatos tervezés
Magyarországon jellemzően előkészítetlen, erőltetett a generációváltás. Pedig a folyamatot nem csak lépésről-lépésre meg kell tervezni, hanem kommunikálni is kell a dolgozóknak. „Ha nincs letisztázott viszonyrendszer, ha a dolgozó nem tudja, hol van a helye az új struktúrában, elbizonytalanodik, elégedetlen lesz, a teljesítménye leromlik” – figyelmeztetett a szakértő, aki szerint ezért minden cégátadás előtt érdemes szakemberek segítségét igénybe vennünk, de nem mindegy, hogy kiét. „Több tanácsadó cég is van Magyarországon, amelyik segédkezet nyújthat a generációváltásban, sokan próbálkoznak ezen a piacon. Mindig nézzük meg, milyen referenciája van a tanácsadónak, kérjük ki azoknak a vállalkozásoknak a véleményét, amelyeknél már végbement az átadás” – emelte ki Szabó Zsolt Roland.
Még inkább jellemző a cégvezetőkre, hogy nem is akarják igazán átadni a stafétát: mivel a munkájuk a hobbijuk is, így nehezen válnak meg a szerepüktől. „Nem készítik elő a saját sorsukat, évtizedeken keresztül ezzel a vállalkozással keltek-feküdtek és hirtelen nem tudják, mihez kezdjenek magukkal. Ezért fontos, hogy a leköszönő vezetőnek is legyen elképzelése arról, hogy mivel akar foglalkozni a továbbiakban.”
