Kép: Pixabay

A fejlettebb nyugat-európai országokban szinte mindenütt a családi vállalatok alkotják a gazdaság gerincét, és ehhez, a szakemberek szerint pozitívnak mondott trendhez, egyre inkább sikerrel zárkózik fel hazánk is. Alapvető különbség a két régió között az, hogy a családi gerincre épülő kinti vállalkozások – főként azok vezetése, ha úgy tetszik, a menedzsmentje – a legtöbb esetben már több nemzedékre visszatekintő múlttal rendelkezik, míg a volt berlini fal innenső oldalán a családi cégek vezetői valójában csak mostanában kezdenek szembesülni a generációváltás fogalmával és a generációváltás problémájával. (Persze nem ez az egyetlen problémájuk.)

A Human Map Vezetéslélektani és Menedzsmentmódszertani Központ szerint a régió országaihoz hasonlóan Magyarországon is az a legnagyobb gond, hogy egy családi vállalat kevés tudással rendelkezik az utódlás kérdésében, vagyis egyszerűen nem tudják a leköszönést fontolgató, többnyire nyugdíjba vonuló cégvezetők, hogy miként adják át a vezetői széket, és nagyon gyakran azt sem, kinek.

Kivédhetetlen a generációs szakadék

Egy korábbi felmérés adatai is azt bizonyítják, hogy a magyarországi családi cégek tulajdonosai nehezen tudják a famílián belül tartani az évtizedek alatt felépített vállalkozást, és így a társaságot megfelelő utód híján esetleg kénytelenek eladni. (Még ha sikeres is az átadás, akkor is csak háromból egy cég éli túl!) Nem újdonság, hogy kivédhetetlen és igen mély a nemzedékek közötti kommunikációs és generációs szakadék, és ez nagymértékben hozzájárul ahhoz, hogy nem marad senki, aki olyan sikerrel vezethetné a bejáratott vállalkozást, mint a regnáló vezető. Míg a nem családi kézben lévő társaságoknál az ügyvezetők igazgatósági ideje átlagosan hat év, a családi vállalkozásoknál nem ritka, hogy a családfő 20-25 évig is a vezetői székben ül. Ez elég hosszú idő ahhoz, hogy a cégvezető könnyen generációs csapdába essen, elmenjen mellette a technológiai fejlődés, átalakuljanak az üzleti modellek és a vásárlói szokások. Különösen igaz ez a rendszerváltás utáni első generációs magyar vállalkozókra, akik mostanában szembesülnek azzal, hogy nyugdíjba vonulnának, és át kellene adniuk a cégüket.

Vegyük előre a cégutódlás tipikus esetét, azt, amikor egy 60 év feletti tulajdonos nem is akar az operatív vezetéssel foglalkozni. Ilyenkor rögtön az első körben elő is jön a már említett generációs mélység: a cég vezetője még a rendszerváltoztatás előtt alapította a vállalkozását, csaknem 25 éve az élen kell, hogy járjon, példát kellett mutatnia mindenben, de most azt érzi, ahogy fordul a világ, nem tud, vagy már nem akar azzal együtt forogni ő is. Lépnie kell, de nem tudja, merre vezet a helyes út. Felmerülhet az, hogy eladja a céget, és azzal együtt talán fénykorának munkáját, élete büszkeségét, az általa felépített kincses szigetet. Nem az ő hibája. Pihenni szeretne, azt gondolja, a mór megtette. Mégis nyugtalan, hiszen nem szeretné veszni hagyni azt, ami az övé, hiába az eladásból bejövő pénz, amelyből akár az élete végéig megél.

Nem akar előrelépni a gyerek

Gyakori dilemma az is, amikor a cégtulajdonos nem tudja családon belül továbbadni a vállalkozást, mert a gyerek vagy a gyerekek egyszerűen nem akar, nem akarnak a szüleik örökébe lépni. Erre a helyzetre leginkább kétféle módozat alakul ki a Human Map tapasztalatai szerint. Az egyik az, amikor teljesen más beállítottságú, identitású a gyerek, mással szeretne foglalkozni, és egyszerűen nem akarja az apa vagy az anya nyomdokain folytatni. Nem is lehetne rábízni a céget, hiszen egy adott esetben „művészlelkű” fiú vagy lány nem érdeklődik a gazdasági vonal, különösen nem a céges menedzsment vagy az adott iparág iránt. Ilyenkor a céget átadni készülő családfőben bizalomvesztés érzése alakulhat ki, hiszen kimondva vagy kimondatlanul, de nem is merné a szerinte is alkalmatlannak tartott utódra bízni a jól felépített vállalkozást.

A másik tipikusnak mondható esetben a gyerek sokkal inkább alkalmazottként, semmint a cég tulajdonosaként szeretne karriert befutni. A tulajnak ugyanis minden profitorientált esetben együtt kell élnie a cégével, viszont az alkalmazott kikapcsolhatja a telefonját akkor, ha lejár a munkaideje. A Human Map szakértői úgy látják, a legtöbbször valóban nem is szerencsés az, ha a családfő gyermeke rögtön valamilyen felsővezetői pozícióban kezdi a munkát. A gyakorlat szerint kisebb cégek esetében az örökösnek igenis végig kell járnia a ranglétrát. Az inkább a nagyobb társaságoknál fordul elő, hogy rögtön középvezetőként kezd a gyerek, de ilyenkor a prioritási rend is más, hiszen mellérendelt szerepben van más középvezetőkkel, és nem kell a legfontosabb dolgokról neki vagy egyedül döntenie.

A szakértők szerint bátran ki lehet mondani, hogy tényleg nem vezethet semmi jóra az, ha egy cégnél az alkalmazottak csak az „apuci pici fiának” tekintik a főnököt, aki pusztán csak az örökösi jogainak köszönhetően csöppent a felsővezetői székbe. Az is problémás helyzeteket generálhat, amikor az utód is érzi, hogy nem tud oly mértékben megfelelni az elvárásoknak, mint kellene, hát még az, amikor úgy érzi, neki duplán, triplán kell teljesítenie ahhoz, hogy elismerjék a régebb óta a vállalkozásnál dolgozó alkalmazottak. Az ilyen és ehhez hasonló csapdahelyzetek elkerüléséhez a szakértők szerint érdemes tanácsadót fogadniuk a generációváltás problémájával szembenéző vállalkozásoknak.