Az egyszemélyi - más néven uralmi típusú - vezetés az emberiség történetében elég korán kialakult, és a világ változásainak ellenére ma is tartja magát. Bár köznapi értelemben az egyszemélyi vezetés fogalmához az emberek hajlamosak az uralkodást, a vezetettek véleményének figyelmen kívül hagyását és ehhez hasonló, negatív tartalmakat társítani, menedzsmentértelemben egészen másról van szó. Az egyszemélyi vezető is figyelembe veheti beosztottainak véleményét, ötleteit, de a szét nem bontott szervezeti struktúra és a feladatok delegálásának hiánya miatt a döntés súlyát és felelősségét tulajdonképpen egyedül viseli.
Az elhivatottság ereje
A hazai kis- és középvállalkozások (kkv) jelentős részét tulajdonos-menedzserek vezetik, akik jellemzően saját kezükkel, verejtékükkel hozták létre és tartják életben a cégüket. A tulajdonosi szemléletből következő vitathatatlan motiváció, a cég iránti megkérdőjelezhetetlen lojalitás mellett ez azzal az előnnyel is jár, hogy ezek a vezetők biztosan minden porcikájában ismerik a kezük alatt lévő vállalkozást. Az egyszemélyi vezetés előnye a rugalmas reagálási képesség lehetősége is. Egy mindent átlátó és minden döntési jogosultsággal felruházott vezető sokkal könnyebben és gyorsabban reagálhat a szokatlan helyzetekre, mint ha mások egyetértésére is szükség lenne. Ez különösen most, a válság sújtotta időkben nagy előnyt jelenthet. (A rugalmasság a túlélés kulcsa Dennis Meadows amerikai professzor szerint is.)
Mindemellett meg kell jegyezni, hogy az egyszemélyi vezetés a vállalati életciklusmodell szerint a „csecsemőkorra" jellemző. Arra az időszakra, amikor még nem alakult ki a vállalati hierarchia és a hatáskör-átruházás. Feltételezi azonban, hogy bizonyos idő eltelte és bizonyos cégméret elérése után ez megtörténik. Éppen a kkv-k esetében azonban sokszor hosszú távon sem alakul ki a delegálás és megosztás rendszere. Hiába nő egyre nagyobbra egy cég, e vezetők jelentős része továbbra sem teheti meg - vagy nem szánja rá magát -, hogy ne egyedül végezze a munkát, így hatalmas energiával sokszor egy egész menedzsercsapatot, bonyolult ügyviteli rendszereket helyettesít.
Kontra is van
Az üzlet szempontjából a mindent kézben tartó egyetlen „központi agy" hátrányokkal is járhat. Ha az ilyen vezető beteg, vagy valamely más okból munkaképtelen lesz, a cég, kapitányát vesztett hajóhoz hasonlóan, sodródni fog. Hiszen a bejáratott mechanizmusok felborulásával senki nincs, aki rövid idő alatt, nagyobb fennakadás nélkül át tudná venni akár a napi feladatok menedzselését, a folyamatosan szükséges döntések meghozatalát. A vezető kiesése ilyen esetben rongálhatja a fontos üzleti partnerekkel való kapcsolatokat is, vagy éppen a cégnek okozhat kárt, ha az átmeneti „pánikhelyzetet" az üzleti partner rosszhiszeműen használja fel.
A cég működésének egy embertől való függése a cég biztonságát csökkenti, kockázatosabbá válik üzleti kapcsolatot létesíteni vele. A kiterjedtebb és strukturáltabb menedzsment így bizonyos szempontból a cég értékét is növeli, általában vonzóbb a befektetők számára.
Az egyszemélyi vezető egy idő után a cég fejlődésének szűk keresztmetszetévé is válhat egyszerűen azért, mert még a legnagyobb munkabírású ember is eléri azt a határt, amit meghaladva már nem tud több ügyet párhuzamosan kézben tartani. Jó esetben a vezető felismeri ezt, és a működést legalábbis saját erejéhez igazítja, rossz esetben viszont túlvállal, ami mind számára - például az egészségügyi következmények miatt -, mind a cég megfelelő működése szempontjából rossz, végső esetben akár csődhöz is vezethet.
A vezetőre nehezedő felelősség súlya is más, a nagyvállalatokkal összehasonlítva. Multicég vezetőjének is felelősséget kell vállalnia a döntéseiért és embereiért, de egy kkv-vezető esetében ezt még tetézi az „én pénzem, az én jövőm" érzése is, hiszen ő a saját ötletét a saját pénzéből valósítja meg, és a jövőbeli anyagi és lelki boldogulása múlik a sikeren. Nem nehéz belátni, hogy ez a túlzott felelősségérzés milyen könnyen vezet delegálási és ezt követően munka- és magánéleti problémákhoz. (A kkv-vezetők minden eddiginél pesszimistábbak a jövőt illetően.)
Átláthatóság kell
Vállalati stratégia, a napi üzletmenetet szervező logika e cégek esetében legtöbbször csak a vezető fejében létezik. Ez nemcsak az ő esetleges kiesése esetén nehezíti a cég helyzetét, hanem gyakorlatilag lehetetlenné teszi azt is, hogy az alkalmazottak tisztában legyenek az elvileg a cég egész működését átható vízióval. Pedig a szakemberek egyetértenek abban, hogy a vízió, a végső cél - az, hogy mindenki tudja, miért dolgozunk -, valamint a hozzá vezető taktikai lépések meghatározása és tisztázása nélkül jelentősen nehezebbé válik a hatékony és eredményes működés fenntartása.
Az átlátható és követhető rendszerek kiépítése a napi munkát is hatékonyabbá teheti: csökkenti a felesleges munkavégzést, növeli az ellenőrizhetőséget. Egyes vezetők a saját maguk által épített rendszerben bíznak meg leginkább, de egy rendszer kialakításához magabiztos, rendszerező gondolkodásmódra van szükség. De nem is kell mindenkinek feltalálnia a spanyolviaszt. Számtalan vállalati - akár számviteli, akár informatikai vagy éppen teljes vállalatirányítási - rendszer elérhető a kisebb cégek számára is optimális tudással és költségvonzattal. Ezek mindenki számára átláthatóvá teszik a terveket és a korábbi adatokat, ami a vezető esetleges helyettesítésében és a jövőbeni tervek objektív alapokra helyezésében is fontos segítséget nyújt.
Lelki igény
Az üzletmenetet nagyban érinti a dolgozók és persze a vezető lelkiállapota. A delegálás ilyen értelemben is nagyon fontos. A jó vezető egyik igen fontos funkciója az utánpótlás-nevelés, ami csak úgy lehetséges, ha munkatársait helyzetbe hozza, fejleszti olyan feladatokkal, amelyek épphogy csak meghaladják a képességeit. Erre is kiválóan alkalmas a delegálás. Ha a vezető csupán lényegtelenebb vagy részfeladatokat oszt az alkalmazottakra, azok úgy fogják érezni, hogy a kvalitásaikat vonják kétségbe, ami biztosan nem szül jó vért. Tehát a delegálás nemcsak a termelékenység, hanem a morál szemszögéből nézve is jövedelmező.
De a vezetőnek figyelmet kell fordítania saját lelki szükségleteire is. Bár köztudott, hogy a vezetés módszertana tanulható, a kkv-vezetők többsége nem menedzsertanfolyamokon, hanem a napi rutinban, tapasztalatok alapján alakította ki saját vezetői módszereit, és kezeli a felmerülő problémákat, amelyek bizony nemcsak gazdasági, de pszichológiai jellegűek is lehetnek. A problémák megosztása, a feszültség kiengedése elengedhetetlen akkor is, ha a cégen belül nincs olyan egyenrangú partner, akihez a vezető fordulhatna. A biztos családi háttér sokat segít, de az is fontos, hogy határozottan el tudja választani egymástól a munkára és a kikapcsolódásra szánt időt.
A cégen belüli, illetve a céges és magánügyek összeegyeztetésével kapcsolatos problémák megoldásához érdemes lehet szakember, coach segítségét is igénybe venni, aki külső szemlélőként, ám a helyzetet jól ismerve segíthet a nehéz döntések megoldására való rávezetésben és a nehézségek feldolgozásában. A személyes coaching ma az egyik leghatékonyabb fejlesztési eszköz. Mivel a tanulás a coachingpartner saját belátásán alapul, a teljesítménynövekedés hosszabb időre fennmarad, és kihat olyan területekre is, amelyeket a coachingfolyamat közvetlenül nem érintett.
