Az ipari korszakra a hierarchikus szervezeti felépítés volt jellemző, ahol a döntéshozatal centralizált, problémák voltak az információáramlásban, a képzés leginkább szükséges rosszként jelent meg a szervezetekben. Ezzel szemben az új, digitális világban a szervezetek laposabbak, a hierarchia majdnem megszűnik. Így a kollégák részt vállalhatnak – és akarnak is részt vállalni – a döntéshozatalban. Alapvető elvárássá válik a transzparencia, felértékelődik a tudás és a tudásmegosztás, de mivel a tudás gyorsan elavul, folyamatos tanulásra van szükség – mondta Novák Ágnes coach, konfliktuskezelési tanácsadó a Piac&Profit KKV-Akadémiáján.

Kép: Pixabay

Az első típus esetében a munkavállalók elsődleges célja a megfelelő egzisztencia megteremtése, a munka afféle szükséges rosszként jelenik meg. Ennek megfelelően a munkavállalók alulmotiváltak, egyfajta általános elégedetlenség jellemzi őket. Csak 20–35 százalék érzi úgy, hogy használja a tehetségét a munkahelyén – pedig ez a motiváció egyik fontos eleme. A rossz érzések hátterében a felmérések szerint sokszor a közös értékrend és jövőkép hiánya áll. Sajnos sok cégvezető a mai napig nem érti, miért van erre szükség, pedig a tapasztalatok szerint nagyon fontos – mondta a szakember.

Az új generáció (az Y-ok) nemcsak a feladatokból, de az eredményekből is részt kér. Ők az úgynevezett work hard, play hard nemzedék, egyaránt fontos számukra a közösséghez tartozás és a sikerorientáltság. A határ a munkahely és az otthon között sokszor elmosódik. Sokan otthon dolgoznak, de aki nem, az is szeretné otthon érezni magát a munkahelyén. A munka és magánélet egyensúlya már nem kérdés, hanem kiindulópont, alapvető elvárás. Könnyebben váltanak akár országot is, ha nem érzik jól magukat az adott helyen.

A netizen vezető

Mindez a vezetővel szemben is támaszt elvárásokat. A netizen (netes korban működő) vezető megosztja az információkat, és bevon a döntési folyamatba. Nem ő az elsődleges tudásbirtokló, és nem elvárás, hogy mindenhez értsen. Sokkal inkább az a fontos, hogy képzett szakembereket kell felvenni, és fel kell tudni vállalni, hogy ne legyünk okosabbak náluk – vélte a szakember.

A vezető tekintélye már nem adottság, azt ki kell vívni. (Úgy néz ki, hogy a tiszteletben van az igazi generációs különbség.) Mivel ez nem mindig szakmai alapon sikerül a fentiek miatt, ezért alapvetően belső, emberi tulajdonságokon alapulhat. Ezért még fontosabb a közös értékrend és cél megfogalmazása és az, hogy a vezető valóban e szerint működjön, ne maradjanak ezek csupán szavak.

Bár helyhez, személyhez és céghez kötött, hogy egy adott cégnél pontosan milyen vezetési stílus működik jól, a coach szemlélet beemelése mindenképpen fontos. Azt jelenti, hogy a vezető támogatóan viszonyul a munkavállalóhoz, és segít, hogy az kihozhassa magából a legjobbat.

Az érzelmi intelligencia, mint mindennek az alapja, fejleszthető, ennek első lépése viszont a tudatosítás, hogy reális képet alkossunk magunkról. Ezért fontos, hogy visszajelzést kérjünk magunkról akkor is, ha ez olykor félelmetes.

Egy vezetési modell az új világra

Henry Kimsey-House Co-Active dimenzionális vezetési modellje például iránymutatást adhat az új világra. E szerint öt vezetési dimenzióban kell helytállnia minden vezetőnek, és ezek összessége, együttes figyelembevétele vezet a sikerhez. A modell akkor működik jól, ha egy vezető képessé válik arra, hogy minden helyzetben a megfelelő, éppen hasznos vezetői funkciókat kezdje el működtetni.

Az 5 vezetés dimenzió

• Belső dimenzió: mind vezetőnek születünk, hisz irányítjuk magunkat. Tehát mindannyian rendelkezünk egy belső vezetővel.
• Első (front) dimenzió: az erős, iránymutató vezető. Szerepe, hogy célt mutasson, és fel lehessen sorakozni mögé.
• Mellett (beside) dimenzió: ez a demokratikus vezetői szerep. A vezető megosztja a felelősséget, adott esetben információt vár. A szakember szerint különösen hasznos, ha a vezető mellett áll egy egyenrangú partner, akivel minden esetben megoszthatja az ügyeket, és egyenrangú szereplőként megóv attól, hogy „elszálljunk”.
• Mögött (behind) dimenzió: ez a coach-szemléletű vezetői szerep, amikor segítjük a kiteljesedést, átadjuk a döntés lehetőségét.