Határozott véleménye van dr. Kürti Sándornak demokráciáról, csapatról, versenyképességről. Világcégek gyakorlatait és nemzetközi gondolkodók téziseit igyekszik átültetni a hazai viszonyokra és a KÜRT-re. Az eredmény egy huszonhét éve sikeres, milliárdosra nőtt családi vállalat, amely az első generációváltást már biztosan túlélte.
A családi vállalatok kétharmada elbukik, amikor az alapító szembekerül a vezetőváltás problémájával. Ez kemény statisztika. A KÜRT évekkel túl van a generációváltáson, és úgy tűnik, nem rázta meg a céget. Hogyan készült az átadásra?
– A generációátadás nem gyere, buci, hamm, bekaplak típusú döntés, hanem egy rettentő hosszú folyamat. A Peugeot vagy a Bosch is családi vállalkozás. Tőlük meg lehet tanulni, hogy mitől nőttek nagyra. Például attól, hogy komoly energiákat fordítanak a cégutódlásra. Magyarországon viszont eltűnt az Ikarus, a Ganz MÁVAG, és még sorolhatnám azokat az óriási értékeket, amelyekért egyetlen versenytársuk sem hullajt könnyeket. De nem a hazai gyakorlat a természetes, hanem a nyugati példák. Az volt a célom, hogy a KÜRT legalább az első menetben ne a kétharmadba kerüljön. Azt kerestem, hogy hogyan lehet túlélni a lehető legkisebb kockázat mellett az első váltást. Ötvenegynéhány évesen – ma hatvankilenc vagyok – két fiatalt néztem ki magamnak, és tíz év alatt fokozatosan adtam át az irányítást. Kilenc éve Kmetty József vezeti a céget. Egyetemistaként jött hozzánk, itt nőtt fel, és él-hal a KÜRT-ért. Az ő kezébe bele mertük tenni a vállalatot. A különlegessége – és ez számunkra főnyeremény –, hogy jobban átlátja a vevő problémáját, mint maga a vevő.
Jól választott?
– A körülményekhez képest igen. A menedzsertankönyvekből tanultam, hogy egy vállalatnál meg kell tudni oldani azt, hogy a dolgozók lojálisak és elkötelezettek legyenek, de képesek legyenek versenyezni egymással. Ezért két gyereket választottam ki, akik különbözőek, és képesek versenyezni. Az élet azonban felülírta az elképzelésemet: Kovács Zoli inkább a Magyar Államvasutakhoz ment dolgozni, így végül egy vezérigazgató vezeti ma a vállalatot. Hiszek abban, hogy a generációváltást túléltük.
Mi az ön szerepe ma a cég életében?
– A napi operatív munkába nem szólok bele, de a zrt. igazgatótanácsának elnökeként hetente ellenőrzöm, hogy jó úton járunk-e. Tulajdonosként létezni sem természetes dolog. A magyar gondolkodás szerint a cégtulaj kapja a sok zsetont, és Hawaiion üdül. Ez persze nem így van. Értelmesen tulajdonolni is nehéz feladvány, tanulni kell, hogyan legyünk a cég hasznára. Ha a statisztikákat nézzük, a cégösszeomlásokat nagyobb százalékban a tulajdonosok okozzák, és körülbelül egyharmad részben áll a háttérben vezérigazgatói hiba. A jó tulajdonos nem feji meg a céget, hanem megérti a folyamatokat, és látja, hogy mi az a pénz, amit kivehet anélkül, hogy a cég fejre állna. A tulajdonosnak hagynia kell nőni a vállalatát. A KÜRT által megtermelt eredményt leadóztuk, és több mint kilencven százalékát bennhagytuk a cégben. Ennek köszönhető, hogy ma több mint egymilliárd forint a vállalat saját tőkéje. Ez nagyon lapos szervezet. A kétszintű vezetésben az igazgatótanács határozza meg a stratégiát, és a vezérigazgatót hetente beszámoltatja, hogy tényleg a stratégia felé vezeti a céget, a kóválygás ugyanis sokba kerül. A stratégia nem írott malaszt, nem évente kell rácsodálkozni, hogy mi minden nem valósult meg. Ez a cég egyik legfontosabb versenyképességi mutatója, és az igazgatótanácsnak – ennek én vagyok az elnöke, de a vezérigazgató és a gazdasági igazgató is tagja – legalább egy versenyképességi mutatón rajta kell ülnie. Azt választjuk be az igazgatótanácsba, akiről úgy ítéljük meg, hogy a stratégiához a lehető legtöbbet tudja hozzátenni.
Miket tekint még a cég versenyképességi mutatójának?
– A Harvardon kidolgozott, Norton és Kaplan (David P. Norton és Robert S. Kaplan – a szerk.) nevéhez fűződő Balance Scorecardban hiszek. A Fortune 500-as listáján szereplő cégek legalább nyolcvan százaléka ezt a vallást hirdeti. Ebben az egyes számú mutató olyan, amiről Magyarországon legfeljebb beszélnek, de senki nem érti igazán. Ez a vevői elégedettség. Vagyis azt mondják, ne a profitért küzdj, hanem a vevőért, és majd az hozza a profitot. Ebben a filozófiában tehát ok és okozat fordítottan van, mint a magyar üzletemberek fejében. Mi a mi kultúránkra fordítottuk le a Balance Scorcardot. A mi ötdimenziós rendszerünkben az első dimenzióban vannak azok az értékek, amelyeket a cég előállít, vagyis amiből van a pénzünk. Nálunk ez az adatmentés, az információmenedzsment és a fejlesztés.
– A Harvardon rájöttek, hogy negyedévente le kell ülniük a munkatársaknak, és őszintén feltárni, mi működik, mi nem, mit lehetne jobban csinálni. Nálunk ez nem működik sem a cégek, sem az állam szintjén. Az általános gyakorlat szerint az erősebb kutya szava dönt. Peter F. Drucker azt mondja, ahhoz, hogy egy ország versenyképes legyen, négy rendszerének kell önmagában és együttesen is jól működnie. Ez a négy rendszer a gazdaság, az állam, a politika és az ellenőrzést biztosító társadalmi szervezetek. Magyarországon a politika már megette az államot, a gazdaság megette a társadalmi szervezeteket. Az együttműködés hiányzik, a rendszerünk antidemokratikus. Pedig a gazdasági élet, a tulajdonosi szemlélet, de a beosztott–főnök viszony is az együttműködésről szól.
– Például a külpiacokon. Könnyű mondani, hogy mindenki exportáljon. Ehhez viszont a négy rendszer együttműködésére, átláthatóságára, demokratikusságára lenne szükség. Azok a feltételek például, amit Németország vagy az Egyesült Államok teremt, alkalmasak arra, hogy a vállalataik a nemzetközi színtéren is jól működjenek. Ha a feltételek rendszeresen változnak, nehéz komoly külpiaci sikereket elérni.
A KÜRT-nek mégis sikerült. A magyar cég segített például az amerikaiaknak 2001. szeptember 11. után.
– Ez csak pillanatnyi siker volt. Szeptember 11-ét követően ugyanis az Egyesült Államok kormánya rájött, hogy az adatmentés nemzetbiztonsági ügy. Az FBI felvásárolta az amerikai partnerünket, akivel addig remekül együttműködtünk, majd egy hónap alatt feltőkésítette a céget, ami a következő lépésben felvásárolta a European Data Recovery Service hálózatot is, amelyen keresztül addigra tizenhat európai országban értékesítettük az adatmentési szolgáltatásunkat. A KÜRT-nek nem volt pénze és erőforrása, hogy saját értékesítési csapatot építsen, marketingtevékenységet végezzen külföldön, egyszerűen szerződést kötöttünk az országok legjobb szervizeivel. Fix áron vállaltuk az adatmentést, az ügyfelekkel nem is kerültünk közvetlen kapcsolatba. 2001 októberéig minden európai adatmentési feladatot hozzánk hoztak, de az FBI alig egy hónap alatt ráakadt erre a hálózatra, és kisöpörtek minket a piacról. Persze nem fakadtunk sírva. Tudtuk, hogy a magyar piac nekünk kicsi, így 2003-ban Németországban megalapítottuk a KUERT Datenrettung Deutschland GmbH-t. Az adatmentés azonban azóta is Budapesten folyik, külföldön csak sales-csapatunk van. De mondok a hatékony állami segítségnyújtásra egy másik példát. Amikor megalapítottuk a német céget, az ottani állami biztonsági szolgálat megkeresett bennünket, és azt mondta, nem tudjuk, mit csináltok, de biztos jó. Havi átalányért cserében biztosítsunk rendelkezésre állást. Miről van szó? Nem tart minden intézmény saját lakatost, mert évente egyszer valaki beszorul egy helyiségbe. De ha szüksége van rá, van, akit hívhat, és az igénybevételt lejelenti az állami szervezetnek. Huszonhét éve könyörgök valami ilyesmiért a magyar államnak, de még nem találtam nyitott fülekre.
Milyen a jó csapat?
– Peter F. Drucker azt mondta, a zsenikkel az a baj, hogy kevesen vannak, és megbízhatatlanok, de nélkülük nincs fejlődés. Ha egy cég képes körbeépíteni a néhány zsenijét okos, empatikus munkatársakkal, olyan sikeres lesz, mint az Apple. Kemény Dénes egyszer azt mondta: sokan azt hiszik, hogy a tizenhárom legjobb vízilabdázó adja a magyar olimpiai csapatot, pedig nem. Vannak négyen, akik úgy fogják meg a labdát, úgy mozdulnak, hogy verhetetlenek. Ők és még azok a vízhordók vannak a csapatban, akik ezt a négy embert a legjobban kiszolgálják. A jó csapat ismérve a vitaképesség is. A keleti kultúrákban úgy ülnek le beszélgetni, hogy előtte mindenki kitakarítja az agyát, nyitottá teszi a másik gondolatára. Edward de Bono amerikai pszichológus ennek alapján fejlesztette ki a hat kalap kommunikációs módszert. Vegyük fel a fehér kalapot, és beszélgessünk mindannyian pénzügyesként, vagy vegyük fel a kéket, és legyünk háeresek. Egyenrangú partnerként, több oldalról megközelítve a problémát, gyorsabban, használhatóbb eredményre jutunk. Vezetőként olyan helyzetet kell teremteni, amelyben a csapat együtt gondolkodik, az egyes munkatársak nem utasításokra várnak, hanem elhiszik, hogy bármelyikük hozzátehet a közöshöz. Ez a mi kultúránktól idegen, pedig üzletileg sokkal eredményesebb.
Ma az adat az egyik legnagyobb érték, az emberiség éves adatforgalma turbósebességgel bővül, ugyanakkor az adattárolás technológiája is egyre kifinomultabb, és egyre több minden kerül a felhőbe. Eljöhet az idő, amikor a KÜRT szolgáltatására már nem lesz szükség?
– Minden szolgáltatás arról szól, hogy vannak eszközök, és vannak emberek, akik ezeket használják. Hiába fejlődnek tehát az eszközök, ha nem fejlődnek az emberek. Az emberi habitus pedig az elmúlt néhány millió év alatt nem változott: figyelmetlenek vagyunk, nem értünk hozzá. Szóval nem kell elkeserednie az adatmentőnek, folyamatosan lesz munkája.
Mi adta a KÜRT versenyelőnyét az induláskor?
– A mágneses adattárolók javításával kezdtünk foglalkozni, hiszen a csapatunk tagjai a Magyar Optikai Művekben korábban ezek gyártásával foglalkoztak. A COCOM-lista idején a magyar állam kapott engedélyt számítógépek behozatalára, de alkatrészre nem. Ezért míg a nyugati országokban a rossz adattárolót kidobták, és újat vettek, mi javítottunk. Ekkor szereztünk három-négy év versenyelőnyt, ami máig megmaradt. A rendszerváltáskor a kanadai állam államközi szerződés alapján küldött Magyarországra tanácsadókat, hogy segítsenek az itteni vállalkozásoknak. A KÜRT-höz is jött egy pasi, és kérdezett mindenfélét. Például, hogy hányan vagyunk. Akkor voltunk tizenketten, de tizenötöt mondtam. Azt is megkérdezte, hogy hány kompetenciánk van. Mutattam a listát. Az is volt vagy tizenöt. Azt mondta, hogy ez nem jó, ehhez nem vagyunk elegen, mondjak egyet. Persze – gondoltam –, ez soha nem élt itt. Egy profillal éhen halunk. Mondtam, hogy adatmentés, de amikor hazament, visszaírtuk az eredeti listát a winchesterjavítástól a számítógép-szerelésen át a rendszerintegrálásig. Egy év múlva visszajött, és azt mondta: nem hiszem el, hogy a kanadai állam pénzt fordít ilyen hülyékre, mint ti vagytok. Ezen elgondolkoztam. Forintmilliárdokat tett a zsebünkbe azzal, hogy rákényszerített a brandépítésre. Tíz év múlva felhívtam, hogy megengedi-e, hogy az adatbiztonsággal is foglalkozzunk. Azt mondta ez nagyon jó, ez kapcsolt szolgáltatás, ehhez már elég erősek vagytok. Azóta sem merünk kimozdulni ebből a keretből.
– Mindig lesznek rések a pajzson, amelyek persze kivédhetőek lennének a mai tudásunkkal, eszközökkel. De ha jól megnézzük, kiderül, hogy csak az informatika szedi az áldozatait, a hagyományos iparágak minőségbiztosítási követelményei nem engedik meg az ilyen primitív hibákat. Az informatika viszont nem engedte, hogy kívülről szabályozzák. A gyógyszeripar rendkívül szigorú előírások szerint működik, míg ha kiderül, hogy rossz egy szoftver, a fejlesztő kiírja a honlapjára, és szétküldi a patcheket, hogy mindenki javítsa, ahogy tudja. Ezzel maga az ipar hirdeti világgá, hogy hol lehet lyukat ütni a pajzson. Ezért lesz mindig szükség a védekezésre, a gyártó pedig egyre kevésbé érdekelt a szigorú szabályozásban, minőségvédelemben.
A pálinka, kolbász mellett a KÜRT-adatmentés is hungarikum 2014 óta. Ez mit jelent a cég számára?
– A szolgáltatást nem tudja maga a szolgáltatás eladni, csak a reputáció. Amikor 2012-ben az állam azt mondta, hogy a hungarikum törvényben is megjelenik, nekiálltunk, és végigcsináltuk a procedúrát. Ez a magyarországi megítélésünkben jelent rangot. Az állam a nyolcvan alkohol- és húsz kolbásztartalmú hungarikum között a KÜRT-öt is reklámozza.
