A középvezetők gyakran találják valamiféle darálóban magukat. Alulról elégedetlenkednek a beosztottak, új igényeik vannak, nem tetszenek nekik dolgok, felülről pedig csak az eredményeket kérik számon a felsővezetők. Oldd meg, hozd az elvárt eredményeket, mindegy, hogy hogyan. „A topmenedzsmentet csak a számok érdeklik. Nem érdekli, hogy ki hozza a számokat, azt csinálhatsz az Y-jaiddal, amit akarsz, nekem a pénz kell” – összegezte a felsővezetés látásmódját dr. Ludvigh Károly, a Stratego ügyvezetője. Ebben a profitorientált kultúrában közös nyelvet kell kialakítanunk, hogy az emberközpontú menedzselés és a szám- és célorientált elvárási rendszer valahol találkozzon.

Odafigyel

Értékellek, látlak, meghallgatlak, meghatalmazlak. A személyesség működik a vezetésben. Rád bízom a melót, akkor szólj, ha baj van” – vázolta fel a delegálás és felhatalmazás módszerét Borbély László executive coach, az SPA Tudásbázis Kft. ügyvezetője.

„Minél nagyobb egy vezető magabiztossága, minél kompetensebb,  annál lazábban tudja kezelni a helyzeteket, és nem görcsöl rá” – mondta Horváth Soma, a KKV-Műhely ügyvezetője.

Kiszolgál

A szakirodalom ma már ismeri azt a kifejezést, hogy „szolgáló vezető”. „Amikor egy menedzser azt mondja az alkalmazottjának, hogy »hát ez baromi okos ötlet«, vagy »ez marha okos dolog tőled«, a rejtett tartalom és szándék játszma. Mert közben közli, hogy nem nézte volna ki ezt belőled. A kiszolgáló vezető nem bocsátkozik ilyen játszmákba. Vezetőképzéseken látom, hogy panaszkodnak: »Nem tudok már mit kiszolgálni. Meg kell ismernem a beosztottam igényeit.« A félreértés ott van, hogy a vezetők nem tudják, attól még kérhetnek számon, lehetnek határozottak. A szervezeti patológia gyökere és a személyiségzavarok oka az, ha a keretek nincsenek lefektetve. Ha nincsenek meg a szabályok, mint a fociban, szétesik a csapat, és tobzódnak a munkatársak, mint minden személyiségzavaros személy” – magyarázta Ludvigh.

Kép: MTI, Fotó: Balázs Attila

Energizál

„A tudás és a kompetencia megszerezhető, az attitűd adott, az „csak” befolyásolható. A probléma és a feladat mindig az, hogyan csökkentsük a szakadékot a rendelkezésre álló és szükséges tudás között” – mondta Borbély. A jó főnök a coach-féle szerepvállalást hozzá. Energizálja alkalmazottját, kihozza belőle és felerősíti a pozitív tulajdonságait, s lehetőséget ad az önmenedzselésre. Angliában felmérték, hogy milyen energiaszinten működnek a munkavállalók. Alapvetően négy szintre sorolható be mindenki:

• 0–35% Akciózóna (képes a munkavégzésre, de alacsony energiaszinten)
• 35–60% Kockázati zóna (már tud rizikót vállalni, kísérletezni)
• 60–80 %Fokozott teljesítmény
• 80–100% Optimális működés és energiaszint.

Mint kiderült, egy átlagos munkavállaló 60 százalékos szinten dolgozik, vagyis nem aknázza ki a belső erőforrásait kellőképpen. „Ahhoz, hogy felszabadítsuk bennük az energiát, meg kell tudnunk, hogy mi motiválja őket” – mondta Czagler Zsuzsa, a VIP Coaching Center motiváció szakértője.

Motivál

Kutatások kimutatták, hogy a motivációs előadások hatása nem több, mint 48 óra – hangsúlyozta Bíró Nóra, a MOST trénere. Mert a régi beidegződések nem törlődnek ki. A munkavállalók elméjének mélyrehatóbb, hathatósabb átállítása, megváltoztatása más eszközökkel lehetséges. Például csoportos, több napon át tartó tréningekkel. Lehet ez a klasszikus „kiszabadulós, főzős” csapatépítő is. „Nem lehet másokat motiválni, csak olyan helyzeteket teremteni, amik motiválnak. A multik kizárják az érzelmeket, nem lehet kimutatni. A kkv-knál azt tapasztaljuk, hogy összeverekednek érzelmek és a racionalitás” – mondta Ludvigh Károly. Az emberek többségét a pénz egyedül nem képes hosszú távon motiválni a munkájában. A fizetésemelés hatása néhány hónap múlva eltűnik, nem vezet hatékonyabb munkavégzéshez.

Kép: EU-OSHA

„A motiváció több elemből áll, része a pénz, a teljesítmény, a boldogságérzet, a cél, a biztos nyugdíjas évek, a státusz a világban, a kisgyerek biztonsága otthon és a vágy, hogy nyomot hagyjunk a világban” – sorolta Bíró Nóra.

Daniel H. Pink bizniszguru szerint a motivációk szintje a következőképpen néz ki: biológiai szükségletek, külső hajtóerő (javadalmazás és büntetés), belső hajtóerő (küldetéstudat, veleszületett tehetség). Legjobban a belső motiváció működik, mert önállóságra, szakmai igényességre, önfejlesztésre és céltudatosságra szoktat. „Akkor ér minket flow-élmény, amikor az előttünk magasodó kihívás magas szintű készségekkel párosul” – mondta Bíró. A motiváltság átsüt az emberen. Czagler Zsuzsa felelevenítette, hogy egy tenderen a megrendelő így magyarázta meg, miért az ő teamjének adta a munkát: „Mert csillogott a szemetek. Mert vidámak vagytok. Mert a szívetek-lelketek beleadjátok. Nagyon szeretitek ezt a terméket.”

Ügyel az apró részletekre

„A legtöbb embernek 3 top motivátor van a radarján. Ezek hiánya demotivál. Nem a WC miatt járunk be dolgozni, de ha az koszos-büdös, a munkahelyre is nehéz bejárni” – mondta Czagler.

Kombinál, társít, csapatot szervez

A döntéskészségnél sokat számít a gyakorlottság, a rutin. „A tapasztalati bölcsességet nem lehet felülírni mással” – mondta Borbély. Ám a mai üzleti világban egyre inkább fiatalokat hoznak helyzetbe, hiszen ők értik a mai technológiát és piaci igényeket. „A kompetencia nem tudás. Csakhogy a 25 éves vezető nem kompetens. Az 50 éves pedig már nem olyan rugalmas. Egy jó felsővezetőnek úgy kell összeraknia a csapatát, hogy pontosan látja és érti a gárda kompetenciatérképét” – magyarázta Borbély. Egy jó vezető azt is felismeri, hogy ki milyen típusba tartozik. Egy tipológia szerint a következő embertípusok fordulnak meg egy munkahelyen, és ezek a motivációik:

• Kereső (searcher): fejlődés
• Szabad szellem (spirit): saját út
• Szakértő (expert): szaktudás
• Barát (friend): lojalitás, odatartozás
• Védő, őr (defender): biztonság
• Alkotó (creator): újítás
• Építő (builder): anyagi javak, befolyás, hatalom
• Sztár (star): elismerés

Egy jó vezető igyekszik megtalálni a megfelelő helyet mindegyik típus számára, hogy saját erősségeit leghatékonyabban állíthassa a szervezet szolgálatába.