„Mindig megkérdezzük tőle, hogy miért megy el. A helyes munkaadói hozzáállás viszont az, hogy azt akarom tudni, miért maradsz?” – mondta Toldi Zsuzsanna, az Aquilone Training Kft. ügyvezetője.
„Nem biztos, hogy a legidősebb a jó mentor”– hangsúlyozta Toldi. Inkább olyan munkatársat érdemes választani erre a feladatra, aki „be tudja tanítani az új munkaerőt, de nincs még olyan régen a cégnél, hogy ne emlékezne rá, milyen kezdőnek lenni”.
2. Bevonás
Volt olyan cég, ahol csak úgy tudták elérni, hogy a targoncavezetők ne hanyagul dodzsemezzenek a járművekkel, hogy a soron következő fejlesztés előtt megkérdezték őket, milyen új targoncát szeretnének. Több variáció volt, a drágábbat választották, mert az minőségi és strapabíró. A vezetés beadta a derekát. Cserébe a targoncások sajátjuknak érezték a négykerekűeket, és úgy vigyáztak rájuk, mint a szemük fényére. Nem is volt baleset és leselejtezés, mint korábban.
3. Marasztaló erők
Egy felmérésben azt vizsgálták, mely tényezők késztetik a munkaerőt a maradásra, mit becsül a leginkább a munkahelyén:
- 25% stabilitás
- 25% mentor és légkör
- 20% állásinterjú, mint első benyomás
- 12% fejlődési lehetőség
- 12% rugalmasság
„Teljesítmény = tudás X erőfeszítés. Fontos, hogy az év folyamán szét legyen választva a jutalmazás, mondjuk januárban, és az értékelés, az pedig májusban. Ez azért célszerű, mert sokszor el kell dönteni, hogy melyikre akarunk hatni. Ritkán megy, hogy egyszerre motiváljunk, vagy tudást adjunk át” – hangsúlyozta Horváth Soma, a KKV-Műhely ügyvezetője.
5. Teljesítményértékelés: jelenségalapú visszajelzés
A teljesítményértékelés nem könnyű, hiszen „gyengeségekről, hibákról kell úgy visszajelzést adni, hogy pozitívan távozzon az illető” – mondta Horváth Soma.
„A visszajelzés kultúra. Vannak részei, amik nehezen megtanulhatók” – szögezte le Borbély László executive coach, az SPA Tudásbázis Kft.-től.
Nem sértegetni kell az alkalmazottat, és belegyalogolni a lelkébe. Tényszerűen, szakmai érvek mentén kell megértetni vele, hogy a feladat, amit elvégzett, miért hagy maga után kívánnivalót. „Ahelyett, hogy a Piroska kiosztaná a farkast, amiért megzabálta a nagymamát, el kell mondani neki, hogy miért rossz dolog a nagymama hiánya, és ezzel mit okozott a farkas. A tettei következményét kell megvilágítani. Dorgálás helyett instrukciókat adjunk a helyes megoldási módra, ne bőbeszédűen, és mindenképpen kedvesen, megértően” – javasolta Toldi Zsuzsanna.
6. A belső influencer meggyőzése
„De minden cégnél van egy belső influencer, egy romboló munkatárs, akinek a véleménye hat a többiekre” – hangsúlyozta Nardai Brigitta, a System Bridges Kft. ügyvezetője. Ezt az ember meg kell nyernie a vezetőnek, különben semmit sem lesz képes keresztülvinni a csapaton.
„Lehetnek ők a változás nagykövetei. Ha új CRM-rendszert vagy valamilyen változást akarunk bevezetni, és ő mellette áll, az egész cég melletted van.” A belső influencerek amolyan barométerek, „tendenciát is jeleznek” – tette hozzá Nardai.
A „vezető az, aki utoljára tudja meg a dolgokat”, ezért kulcsfontosságú, hogy a vezetőnek forró drótja legyen a cég belső influenceréhez. Gyakran az ilyen személy a titkárnő, akin keresztülfutnak az információk, és aki mindenkit ismer.
7. Bizalom
Borbély sziklaszilárdan meg van győződve arról, hogy „bizalom nélkül nincs vezetés, és ennek hiányában a visszajelzés is felesleges. Ha nem bízol valakiben, ne dolgozz vele. Romboló lesz. Negatív influencer lesz a cégen belül. Megjósolható toxin lesz” – mondta Borbély.
