A sikeres oktatási programok szinte mindegyike alkalmazza a mentorálást. Az egyetemi szakkollégiumok mentoring rendszerben működnek, a reformpedagógusok egyben mentorai is a rájuk bízott diákoknak, és mentora az ügyvédjelöltnek az iroda tulajdonosa is. Ezek mellett számtalan olyan kapcsolati formát találhatunk, amely a mentoráláson alapszik. Kimondatlanul, minden betanítás és betanulás mentorálás, ha tetten érhető benne a személyesség, a "titkos" tudás megosztása és a mentor képes maga előtt tolni a tanítványát.

A mentoring egyik kulcsa a személyes szimpátia. Ha működik a "kémia" a felek közt, repül az idő, és nagyon hatékonnyá válik mindegyik munkavégzési fázis. Minden szervezetben pontosan tudja mindenki, ki nem válhat jó mentorrá. Az öntelt, fennhéjazó, autokrata és önző emberek nem tudják átadni szakmai tapasztalatukat - bármilyen nagy is az - az esetleg rájuk bízott mentoráltnak. Érzékeny és képlékeny a kapcsolat, ami a mentoring szereplői közt kialakul. Hasonlít a bajtársiassághoz, csak éppen ez egy vállalati haszon megteremtése érdekében szövődött "atyai jó barátság".

A mentornak tiszteletet, a szervezetnek költségmegtakarítást jelent

A biztosítóknál az értékesítés, tehát a legfőbb tevékenység végzése a pályakezdők esetén mentor segítségével történik. A rendszer egy darabig eredményes, azután eléri a "platót", és nem képes tovább fejleszteni a mentoráltat. Hogyan tovább? Ki segíti a mentort? "Ez az a pillanat, amikor a mentort is mentorálmi kell- gyakran coaching eszközökkel" - hangzott el a Business Coach Kft. "HR-es, mint mentor, coach" című workshopján. Vásárhelyi Judit, mindkét terület tapasztalt szakértője ezt a helyzetet állandó képzéssel, komoly önismereti munka elvégzésével, illetve szupervíziós támogatással láttatta áthidalhatónak.

Nagyon komoly megtiszteltetés vállalatokon belül a belső mentor szerepére felkértnek lenni, hiszen hatalmas felelősséget kap a megbízott munkavállaló. Az ideális helyzet az, amikor nem a vezetője mentorálja a beosztottját, de ha a HR képes azt a felvilágosító-támogató tevékenységet és az ehhez szükséges eszköztárat megadni a vezetőnek mint mentornak, amelynek a segítségével képes lesz szétválasztani szerepeit, akkor ez az út is járható, véli a szakember.

A mentor minden esetben képes a vállalat működése során elfogadott magatartásmintáknak a közvetítésére, illetve képes "beindítani" azt a működésmódot, amelynek a következtében a frissen belépett dolgozó kötődni fog az őt barátságosan fogadó munkahelyéhez, nő a lopjalitása. Az olyan, alap-kompetenciák, mint az aktív/értő figyelemmel való odafordulás képessége, a nagyfokú empátia és jó problémamegoldó képesség elengedhetetlen a mentori munkához.

Vásárhelyi Judit szerint ha valakit nem tisztelnek a cégen belül, azt a mentoráltja sem fogja tisztelni. Ehhez az alapos, általános szakértelmen felül olyan tudással is rendelkeznie kell, amelynek a segítségével képessé válik a mentor "túravezetőként" mentoráltját átsegíteni a vállalati "dzsungelen", megmutatni a helyes irányt mentoráltjának. Ehhez ismernie kell a vállalati kultúrát, az informális és formális információs csatornákat, kiskapukat. Nem szabad megengednie, hogy a mentoráltja kommunikációs csapdákba sétáljon be, ugyanakkor rendelkeznie kell olyan mértékű ön-reflexióval, hogy felismerje azokat az adódó lehetőségeket, amikor előtérbe tolhatja, "helyzetbe hozhatja" a rábízott embert.

Ha egy mentor jól végzi a munkáját, az a cégen belül hatalmas reputációt teremt a számára, és több esetben is felkérhetik erre a szerepre. Híre megy annak, ha valaki még ezt a szerepet is jól tölti be. "Lecsökken a betanulási időszak, ha nem a belépőnek kell minden információt egyedül felkutatnia" - állítja többéves tapasztalata alapján Vásárhelyi Judit. Mivel a szervezet is kap visszajelzést a munka során, kiderülhetnek olyan hibák, amelyet csak a frissen érkezett láthat, és ez a szervezetfejlesztéshez, együttműködés javításához nagyon hasznos információkat tud szolgáltatni.

A kialakult mentor-kapcsolatok a folyamat befejeztével sem szakadnak meg, ami segíti a szervezeten belüli tudásmegosztás lehetőségét. Jobb színvonalú lesz az együttműködés, ha olyan érzelmek is segítik a munkát, amelyek a mentoring során alakulnak ki. Kellemesebb a légköre annak a vállalatnak, ahol támogatják a mentoringot. Ahol gyakoribbak a párbeszédek, ott gyakrabban ötletelnek a dolgozók, és innovatívabbá válik az egész szervezeti működés.

Hibás feladat-értelmezések, nehézségek és megoldások

Ha valaki számon kér, kritizál, alá- és fölérendeltségi viszonyt tart fenn, illetve ha a szerepét nem megfelelően értelmezve szinte "kisfőnökévé" válik a mentoráltnak, akkor hibás az adott mentor feladat-értelmezése. Vásárhelyi Judit hangsúlyosan fölhívta arra a HR-esek, mentoring rendszert működtető vezetők figyelmét, mennyire fontos a mentorokat felkészíteni arra, hogy konkrétan mi az ő feladatuk, mert különben nagyon sok félre-értelmezésre ad lehetőséget ez a helyzet." A mentor nem nevel, nem irányít, hanem segítséget és iránymutatást ad, és ezzel segíti a másik felet a saját döntéseinek a meghozatalában" - szabta meg a szakember a működési kereteket.

Ugyanakkor azt is el kell fogadtatni, hogy ez nem egy "ápoló"-jellegű, pszichológus-szerű szerep, és amivel nagyon résen kell lennie a mentornak, nehogy függőségi viszonyba kerüljön a a mentorálttal. "Ha úgy érezzük, hogy egy kis lazítás után már nehezebben térnénk vissza a tárgyilagos ítélet-alkotáshoz, akkor inkább ne igyuk meg azt az egy-két sört munka után a mentorálttal" - igazította útba a szakember az e területen tapasztalatlanokat.

A workshopon felmerültek olyan mentoringgal kapcsolatos problémák, amelyek szinte minden szervezetet érintettek. Ha a már sokadszor kijelölt/felkért mentor úgy érzi, hogy a meglévő feladatai mellé már nem szeretne mentoráltat fogadni, nem szeretne több energiát beletenni, akkor Vásárhelyi Judit szerint motiválása érdekében érdemes vele listát íratni az általa támogatott, sikeres emberekről. Ez megmutatja, hogy bár fárasztó a munka mellett külön emberekkel is foglalkozni, de a siker kézzel fogható, ez büszkeséggel töltheti el, s újra motiválttá válik.

Ha olyan a kultúrája az adott szervezetnek, ahol külön erőfeszítés megszerezni a vezetői támogatást, akkor a szakember szerint nem feltétlenül a mentoring rendszert működtető HR-es feladata ezt a támogatást megszerezni. Ennél sokkal jobb megoldás az, ha a mentort felkérő a saját felettesétől szerzi meg a támogatást, és utána őt küldi a mentor feletteséhez a támogatás elnyeréséért.

Kijelölt mentor esetén nehéz megteremteni az a szimpátiát, ami szükséges az eredményes tevékenységhez, de a mentor fejlesztésével sok, személyiségbeli különbözőség áthidalható. Akár az is megtanítható egy extrovertált mentornak, hogyan kell bánnia egy introvertált mentorálttal, hogy az "ne szaladjon el rögtön a nulladik találkozó után" - hívta fel a figyelmet a szakember egy nagyon fontos jelenségre.

Általános problémaként jelentkezik a nagyfokú leterheltség mellett az időhiány, amelyre szívesen hivatkoznak a mentori szereptől vonakodók. A számukra ajánlja Vásárhelyi Judit azt, hogy legyen betervezett, fix időpont a heti menetrendjükben a mentoráltjuk számára. Ezáltal minőségi és mennyiségi időt biztosítanak, és elérhetővé is válnak, ami komoly feltétele a sikeres közös munkának.

Ha a mentor nem tölt be semmilyen vezető szerepet, hanem egy szenior munkatárs "jutalomként " kapta azt a feladatot, hogy mentorálhat új belépőket, akkor megnehezíti a dolgát a döntési jogosítványok hiánya. A mentor a munkáját mindig a mentorált munkájának végzéséhez szükséges kompetenciák kigyűjtésével és felmérésével kezdi, és azokon a területeken, ahol fejlesztésre szorul a mentorált, ajánlhat képzéseket- ha van ehhez jogköre. Ha nincs, akkor segíthet a mentorált vezetőjét megkeresni, és az ő támogatását megszerezni - ajánlotta a szakember.

Sokszor nehézkes rotációs mentorprogramok során az egyeztetés a társosztályokkal, illetve a megbeszélt mentorálási találkozókat is felülírhatja a munkacsúcs. Mivel munkahelyről van szó, amelynek a legfontosabb gazdasági, kulturális és szakmai tudását adja át a mentor, tudomásul kell venni, hogy van prioritás- és ez nyilvánvalóan a napi munka.

Vásárhelyi Judit eloszlatta azt a félreértést is, miszerint a mentornak kellene állandóan a mentoráltat keresni, vagy ha pár napig nem jelentkezik, akkor felkutatnia. "Ez olyan kapcsolat, amelyben a mentor közvetetten, a mentorált pedig közvetlenül, az első perctől csak kap. Ezért éppen az ő érdeke az, hogy szorosan tartsa a kapcsolatot. Ha jó a viszony a két fél között, akkor a mentorált akkor is jelentkezni fog, ha nem történt vele semmilyen, különös esemény, mert szükségesnek fogja érezni" - foglalta össze a szakember a mentorálási kapcsolat esszenciáját.

Nem mindig könnyű érdemi munkát találni a mentorált számára. Ebben az esetben a mentornak a mentorált vezetőjével kell megbeszélnie, milyen területen és tevékenységben lehet "helyzetbe hozni" a mentoráltat, hiszen mindhármuknak érdeke, hogy a mentorált a lehető leghamarabb megmutathassa azt, amit tud, amire képes.

A mentori tevékenység lehetőségei, a mentorált feladatai

Széles a tárháza azoknak az eszközöknek, amellyel direkt delegálás nélkül "előtérbe tolható" a mentorált. Projektek során, csapatmunkákba bevonva látható válik a mentorált szakértelme, személyisége. Készíttethetünk velük egyéni, szakmai prezentációkat, a vezetők számára összefoglaló anyagokat. Elküldhetjük tárgyalni, vagy tárgyalások során bizonyos program-pontoknál át lehet adni nekik a szót, és szakértőként is bemutathatjuk őket. Az új "szem- fül-száj" nagyon sok, meglévő problémára tud egyszerű megoldást találni- ha bizalmi a viszony, és a mentorált tudja, érzi, hogy az ötleteit továbbviszi a mentora, és kiáll érte a menedzsment előtt is.