Meglévő csapatot erősíteni sokkal egyszerűbb és olcsóbb, mint egy újat felépíteni. Az alapok megteremtéséhez nem is kell sok, első lépésként elég megismerni egymást. A cégek többségében ez sajnos egyáltalán nem evidens. A munkatársak e-mailben vagy telefonon érintkeznek, a szakmai témák megbeszélésén túl szinte csak köszönnek egymásnak. Pedig a kommunikáció, egymás megismerése nagymértékben csökkentheti a belső feszültségeket, és növelheti a hatékonyságot. Hiszen, ha tudom, hogy Marikának fáj a lába, nem gondolom azt, hogy lusta, mert mást kér meg arra, hogy vigye át az anyagokat a könyvelésre, vagy ha Józsi elmeséli, hogy beteg a gyereke, értem, miért fáradtabb és ingerültebb, s nem veszem magamra. Az őszinte kommunikáció a bizalom kiépülését eredményezi. Ismerős környezetben csökken az agresszió, növekszik a megértés, a csoport tagjai jobban ki tudják számítani egymás reakcióit, ami csökkenti a félreértések és konfliktusok esélyét, összességében pedig a hatékonyságot növeli.
A közös cél ösztönöz
Csapatépítéshez azért általában érdemes külső szakember segítségét igénybe venni. Független szemlélőként ő valószínűleg sokkal világosabban látja majd a problémagócokat. Ha nincs anyagi kapacitás az egész csapat képzésére, akkor se mondjunk le a humánerőforrás-fejlesztésről - tanácsolja Sarkadi-Nagy Szilvia pszichológus, tréner. Ha másra nem, a vezető coachingjára mindenképpen érdemes áldozni. A tanultakat aztán a főnök maga is alkalmazhatja, se wellnesshotelre, se trénerek fizetésére nincs szükség.
Olyan alapvető dolgokkal, mint a közös cél meghatározása és deklarálása, máris nagy eredmények érhetők el. Ha a vezető igyekszik úgy beosztani a munkát, hogy mindenkinek jusson mindenféle, az alantasnak tekintett feladattól a kreatívabbig, megszűnhetnek a klikkek, az emberek, osztályok közötti viszályok, mert belátják, hogy a közös cél eléréséhez mindenki feladata egyformán fontos. A közös célhoz viszonyítva könnyebb az egyes emberek munkahelyi célkitűzéseit meghatározni úgy, hogy az számukra nyereségként, sikerélményként legyen megélhető, ami viszont a motiváció fenntartásában segít. A kialakuló „csoportkarma" hozza közös nevezőre a tagok munkával kapcsolatos, tág értelemben vett személyes nyereségelvárásait.
■ „FedEx-nap”. Meghatározott időnként legyen egy nap, amikor mindenki szabadon ötletelhet a cég jobbítása érdekében. Meglepő, de sokan egész éjjel dolgoznak, hogy az ötletek bemutatására rendezett bulin valami igazán jót prezentálhassanak.
■ „Mégis, mi a célja?”-játék. A vezető hívjon össze mindenkit, osszon ki papírokat, hogy arra egy mondatban írják meg, szerintük mi a cég célja. A válaszokat olvassák fel, majd beszélgessenek el arról, hol vannak közös pontok. Ennél is könnyebben juthatnak egyezségre, ha célok helyett az öt legfontosabb érték közösségét próbálják megteremteni.
■ Egyenrangú környezet: A megbeszéléseken mindig körben helyezzék el az ülőhelyeket, egyik se legyen jobban kiemelve vagy elrejtve, mint a másik. Ha mindenki mindenkit lát, és nem kell felállni a beszédhez, nagyobb és folyamatos figyelem érhető el, megszűnnek a kiemelt szerepek is, és mindenki könnyebben mondja el a véleményét.
■ Közös programok: Szervezzen a cég akár csak néhány órás eseményeket, amelyekre mindenki hozzon valamit, amit ő szeret csinálni, ezek szolgáltatják a programot.
■ Win-win játékok. Az együttműködést díjazó játékok számos válfaja beválhat, el sem kell utazni, helyszín lehet a közeli park is. Fontos viszont, hogy a választott játékok ne legyenek túlságosan intimek, például ne a fizikai kontaktusra helyezzék a hangsúlyt. Egy egyszerű példa: röplabdázás úgy, hogy több játékosnak együtt kell kifeszítenie egy kendőt vagy takarót, és ennek segítségével tartani a levegőben a labdát.
Az egyéni jellegzetességeket nem lehet, de nem is kell kiküszöbölni a munkából. Sokkal inkább azokat kihasználva kell felépíteni a szervezetet és a csapatot. Ahhoz viszont, hogy mindenki olyan feladatot kapjon, amelyben jól működik, tisztában kell lenni a csapattagok erősségeivel és gyengeségeivel. Ha a munkavállaló jól érzi magát, azzal foglalkozhat, amiben sikereket ér el, és biztonságban érzi magát, produktivitása nőni fog, ami végső soron a cég profitjának növekedéséhez vezet. Daniel H. Pink a motivációról szóló könyvében olyan munkacsoportok kialakítását javasolja, amelyekben az embereknek nem egyforma a magánéleti és képzettségi háttere, így ösztönzőleg hatnak egymásra, tanulnak egymástól, egyenletesebben oszlanak meg közöttük a feladatok, egymás iránt érzett felelősségük nő, és vezetői, irányítói feladatot is felvállalnak. Több lesz a kreativitás, az önállóság, csökken az utasítás és az állandó felügyelet szükségessége. Mindezek eredményeként nő a hatékonyság, valamint a csapattagok elégedettségi szintje, és javul a munka minősége is.
Egyedül is elkezdheti
Nyitottan, csapatként működve minden feladat hatékonyabban elvégezhető. Stephen R. Covey egyenesen a sikeres személyiség hét alaptulajdonsága közé sorolja a csapatban való működés képességét. Ez azonban gyökeresen ellenkezik tanult kultúránkkal. Az alapállás megváltoztatásában a jó példa sokat segít. Kezdje tehát magán a vezető! Kapcsolódjon be a munkába, legyen mindig elérhető a munkatársak számára. Éreztesse, hogy a csapat minden tagja egyformán fontos. Ügyeljen, hogy a felmerülő ötletek és problémák ne sikkadjanak el. Természetesen nem mindennel kell közvetlenül foglalkoznia, de mindenképpen kísérje figyelemmel a megoldást akkor is, ha azt alsóbb szintre delegálta. A hozzáállás megváltozása lassan leszivárog a munkatársakhoz, ahogyan azt is érzékeli mindenki, ha a főnök az együttműködést jutalmazza a versengés helyett.
A csapatépítés kezdeti lépéseihez nincs is másra szükség, mint platformra ahhoz, hogy a megértést segítő kapcsolatok alakuljanak ki. Megoszlanak a vélemények arról, hogy ezeket az eseményeket külső vagy belső helyszínen érdemesebb-e megszervezni. A „semleges terület" segíthet a feloldódásban, és a mindennapitól eltérő élmény nagyobb részben épül be a tudáskészletbe. Ám a munkahelyen kívül szerzett személyes élményeket nehezebben viszik át az emberek a hétköznapokba.
Célra tarts!
Ahhoz, hogy az egymás mellett dolgozókból csapat kezdjen kialakulni, nincs szükség extrém „outdoor" tréningekre. Sőt, egy friss angol felmérés szerint ezeket a munkavállalók jelentős része időpocsékolásnak érzi, sőt idegesítőnek is találja. Ráadásul a cégek többsége a csapatépítést munkaidőn túl szokta megszervezni, vagyis elvárja a kollégáktól, hogy kevéske szabadidejüket is azokkal töltsék szeretteik helyett, akikkel napi nyolc órában össze vannak zárva. Bármilyen jó hotelben van is a szállás, egyáltalán nem biztos, hogy mindenkinek ínyére való a kalandpark-látogatás, mert esetleg van, aki ügyetlennek vagy félénknek érzi magát, és ahelyett, hogy végre jól kipihenhetné magát, ezen kell részt vennie, vagy éppen egy teremben ülve „felesleges" pszichológiai teszteket csinálnia. A tréninget a legtöbb munkavállaló büntetésként éli meg. Ahhoz, hogy sikeres legyen - hogy az emberek érezzék, nem csak a cégnek, nekik is sokkal jobb, ha csapatként tudnak együtt dolgozni -, ezt az alapvető ellenállást kell leküzdeni.
■ Bizalom: tudom, hogy a többiek tudják, felügyelet nélkül is jól végzem a munkám, és a munkatársam is így van ezzel. Hogy ki hogyan végzi el a feladatot, magánügy, a végeredmény a lényeg.
■ Adni és elfogadni: tudom, hogyan kérhetek segítséget a csoportbeli pozícióm romlása nélkül, ahogy azt is, hogy nem hagyjuk a társunkat egyedül kínlódni.
■ Abszolút átláthatóság: őszinte értékelés, és valamennyi visszajelzés megfontolása.
■ Közös dicsőség: egy mindenkiért, mindenki egyért. Senki nem sajátítja ki a sikereket, és hárítja másra a kudarcokat.
■ Jelentésteli küldetés: tudom, hogy a csoportunk céljai fontosak.
■ Optimizmus: nemcsak elkötelezett vagyok a céljaink iránt, de abban is biztos vagyok, hogy azokat el fogjuk érni.
Forrás: Ken Thompson – a csoport sikeres működésének alapelvei
Hogy ne tűnjék időpocsékolásnak, a tréning célját pontosan meg kell határozni. Ehhez nem árt kikérni a csapat tagjainak véleményét is. Az általuk érzékelt problémák segíthetnek jobban meghatározni a célt. A csapatépítő tréningek akkor növelnék hosszú távon a munka hatékonyságát, ha az ottani eredményeket értékelve vissza lehetne hatni a cég működési folyamataira - magyarázza Sarkadi-Nagy. Erre a multik esetében kevéssé van lehetőség, hiszen bejáratott nemzetközi protokollok alapján dolgoznak. A kkv-knál viszont csak a vezetőn múlik, hogyan építi be a tréningen megszerzett tudást a munkafolyamatok szervezésébe. A szakemberek szerint egy csapat számára évente egy-két tréningnél többet nem érdemes szervezni, ennyi esetében még a szabadidő feláldozása is elfogadható lehet, különösen, ha a munkáltató kompromisszumra kész, mint például egy péntek-szombati elvonulásra, amikor „lógás" is jár a hétvégi kötöttségért cserébe.
A vezető helye
Örök dilemma, hogy a vezetőnek részt kell-e vennie ezeken az alkalmakon. Ha nincs ott, akkor kimarad az éppen épülő csapatból, és abból, hogy új oldalukról ismerje meg a kollégákat. De hibás az az elgondolás, hogy „egyenrangúként" beülhet az alkalmazottai közé. Ezzel ugyanis feszélyezheti őket, nem merik majd kellőképpen elengedni magukat.
A megoldás itt is az arany középút lehet: fel kell ismerni, hogy melyek azok az alkalmak, ahol helye van a vezetőnek - akinek ebben az esetben a többiekkel egyenrangúként kell viselkednie -, és melyek azok a kényes területek, ahol eredményesebb lehet a program, ha távol marad. Ennek eldöntésében az önismeret sokat segít, de trénerek is adhatnak tanácsot.
