„Richard E. Boyatzis és Annie McKee globális felmérése szerint a vezetőknek alig húsz százaléka gyakorol hatást az alkalmazottaira” – mondta Toldi Zsuzsanna, az Aquilone Training Kft. ügyvezetője a Piac & Profit A nyerő csapat című konferenciáján. Ez azért van, mert többségük „nem látja, hogy a csapaton belül milyen problémák merülnek fel. A vezetők azt sem tudják, hogy hatással vannak az egyénekre” – fejtegette Békési Gábor, executive coach, az SPA Tudásbázis Kft. HR-partnere, a Vállalati Vitalitás Index kidolgozója. Azt sem minden vezető érzi, melyik munkatársánál milyen gombokat kell megnyomni. „Nem mindenkihez való ugyanaz a vezetői stílus, nem mindenkihez tudunk ugyanúgy szólni” – vélekedett Nardai Brigitta, a System Bridges Kft. ügyvezetője. (A munkavállalók 53 százaléka számára leginkább a munkahelyi stressz okoz egészségügyi kockázatot, és évente körülbelül 440 milliárd forint vész el a nem kezelt munkahelyi stressz következtében az Európai Munkavédelmi Ügynökség adatai szerint.)
A változtatható és a változtathatatlan
„Személyiségünk nem megváltoztatható, de a hozzáállásunk igen” – hangsúlyozta Kovács Eszter tréner, a Profil Training Kft. ügyvezetője. Ehhez még hozzá kell kalkulálnunk a generációs jellemzőket is, amik szintén állandóak. „Mindannyian beletartozunk egy generációba, egy korszellem megtestesülései vagyunk a hasonló, megélt életkörülmények okán. A cél az, hogy tisztelettel és elfogadással viszonyuljanak egymáshoz a generációk, nem hibaként, nem elkerülendő viselkedésként kezeljék a különbségeket” – fogalmazott Csongovai Tamás, a Delega Management Technologies Kft. tanácsadója. „A változatosság gyönyörködtet, ha mindannyian ugyanolyanok lennénk, halálra unnánk magunkat” – tette hozzá Borbély László szervezetfejlesztő, az SPA Tudásbázis Kft. executive coacha.
Elengedhetetlen „az ideális csoportszerep beazonosítása”, mert sokan kényszerszerepekben működnek a munkahelyükön. Ebből is eredhet a kiégés. A kiégett ember pedig konfliktusokat generál. Akár ott is, ahol az nem lenne szükségszerű. A kiégés „érzelmi vírusos megbetegedés, úgy terjed, mint a bozóttűz” – jelentette ki Tánczos Sándor, a Team Training Társaság ügyvezetője. Ezért rendkívül fontos, hogy időben ismerjük fel a jelenséget a kollégáknál, mielőtt másokra is átterjedne.
Konfliktusokon keresztül fejlődünk
Minden munkahelyi közösség öt fázison megy keresztül, ez a „forming, a formálódás, amikor a csapat összeszokik, mindenki teszteli a másikat, csipkelődik, aztán jön a storming, a viharzás, amikor konfliktus van, amikor a megszokik, megszökik vagy kirúgjuk elve érvényesül, majd jön a norming, amikor normalizálódik a helyzet. De minden újdonság, egy átszervezés, egy új főnök visszalendítheti a csapatot a stormingba. Eljön a performing állapota is, amikor jól teljesít a csapat. Ennek megkoronázása az adjourning, amikor vezetői inputtal fenntartja ezt a hatékony állapotot a kollektíva” – magyarázta dr. Ludvigh Károly, a Stratego ügyvezető igazgatója.
Eljő a karizmatikus vezető
A jövő vezetője „kortalan csapajátékos, személyes és digitális nyelvismerete egyaránt van, együttműködő, hálózatos elme, fejlesztőként viselkedik, és nagyban gondolkodik” – mondta Braun Katalin, a Coaching Humana Kft. coach-trénere. Az iparágakat felforgató, diszruptív, azaz megszakító technológiák és megoldások korát éljük. „A legtöbb cégvezető azt mondja, hogy innovatív vállalkozást szeretne működtetni, de az innováció nem cél, hanem eszköz” – szögezte le Horváth Soma, a KKV Műhely ügyvezetője.
