Az elmúlt 20-25 évben nagyon sok hazai kis- és középvállalattal találkoztam, és közöttük is többségben vannak azok, akik a kezdeti évek növekedése után megrekednek a fejlődésben, és nem tudnak kitörni a kkv-létből, nem tudnak valódi vállalattá válni. Talán nem is gondolják, de ezzel a hosszú távú növekedést és fenntartható fejlődést akadályozzák meg, a profitvisszaesésről már nem is beszélve. A felmérések visszaigazolták, hogy a vállalkozói társadalomban is megtalálható ma már több generáció, de egyelőre még azok vannak többségben, akik nem az Y vagy Z generáció tagjai. A családi vállalkozásoknak is mindössze 10 százalékánál zajlott le vagy zajlik éppen generációváltás. A későbbi kudarcok elkerülése érdekében érdemes tanulni az első generációs vállalkozók hibáiból, hogy a kkv-szektor valóban a gazdaság gerincét jelentse.

A már több, mint 15-20 éve piacon lévő cégek fejlődésképtelenségi okainak megértéséhez meg kell nézni az átlag magyar kis- és középvállalkozást vezetéselméleti megközelítésből.

Neil Churchill és Virginia Lewis publikációjaként jelent meg a vállalati növekedés 5 lépcsője, részben Lerry Greiner növekedési modelljére építve. Az ábra jól mutatja a kkv-k életszakaszaiban előforduló válságokat. Eszerint az első szakasz az életben maradás fázisa, gyakorlatilag a vállalkozás alapítási és kezdési időszaka, a valódi vállalkozók, innovátorok igazi terepe. A növekedés fő hajtóereje a kreativitás, mindenki mindent csinál, még nincs kialakult vezetés.

A második a túlélés szakasza, amikor a vállalkozás belép a stabil növekedés időszakába. Már van funkcionális szervezeti struktúra, tervezés, könyvelés, formális hierarchia. A vezetés pedig vezérlés jellegű, de ez most a növekedés motorja is. Amikor a vállalkozás növekedése folytán a szervezet egyre bonyolultabbá válik, és az ügyvezető már nem képes mindent közvetlen kézi irányítás alatt tartani, beköszönt az autonómiaválság, ami azt jelenti, hogy az első számú vezetőtől a döntések jelentős részét át kell engedni az alacsonyabb szintű vezetőknek. A szervezetnek decentralizálttá kellene válni, profitcentrumokat kell kialakítani, a felsővezetői döntéshozatal csak a stratégiai döntésekre korlátozódhat. A növekedés fő mozgatója már a delegálás!

Jellemzően ezen ponton reked meg az átlagos kkv tulajdonos-vezető, mert képtelen továbblépni, képtelen az autonómia válságból kimászni.

Adizes vállalati életciklusmodellje szerint ez az időszak nem más, mint a vállalkozások korai felnőttkora. És mi jellemző egy korai felnőttkorba lépett fiatalra? Hát az, hogy azt hiszi, már mindent tud a világról, és az öregek ne dumáljanak neki, mit hogyan kell csinálni!

Fordítsuk le a modelleket a magyar kkv-kra, és rögtön látható lesz, hogy a „régi” kis- vagy középvállalkozások fejlődésének, növekedésének legnagyobb akadályai a tulajdonos-vezetők. Ráadásul nemcsak akadályozzák a fejlődést, de jelentős kockázatot is jelentenek, mert tartós kiesésük esetén a vállalkozások működése akár meg is állhat, de mindenképp visszaesik. Persze ezt a többségük sosem fogja belátni, mert alapvetően hatalmas egóval rendelkeznek. Ezek a vállalkozók ugyanis azt gondolják, hogy azzal, hogy ők alapították a cégüket és működtették akár sikerrel is az elmúlt 20 évben, már mindenhez értenek. Sőt a kapitalizmushoz is csak ők értenek igazán.

De nem tudom, hányan lennének köztük, akik akár csak egy hónapra el tudnának utazni úgy, hogy közben minden kapcsolatot megszakítsanak vállalkozásukkal. Pedig az igazán sikeres vezető az, aki nélkül is tökéletesen megy a bolt.

De van jó hírem is, mert vannak megoldások a felvázolt konfliktushelyzetekre. Ráadásul a fejlődés révén a vállalkozások értékesebbek, a tulajdonos gazdagabb is lesz. Az is tény, hogy ehhez átfogó szervezeti változásokat kell véghezvinni, ami a tulajdonos-vezető személyét is érinti.

Nagyon széles a szervezetfejlesztési megoldások skálája, és senki sem állíthatja, hogy nála a bölcsek köve. A kkv-k többségénél azonban néhány fő gondolat köré építhetők a megoldások, mivel a problémáik többsége is tipizálható. A legfontosabbak egy csokorban főként az ügyvezető-tulajdonos vállalkozóknak címezném:

1. Tedd félre az egódat!

Bár a céget Te alapítottad, az nem egyenlő Veled. A változási folyamatban nem a vállalkozó, hanem a vállalkozás érdekeit kell szem előtt tartani.

1. Építs csapatot, és hagyd, hogy dolgozzanak!

A sikeres vállalkozás nem one man show, a jövő a tudás, információ, döntések megosztásáról, az együttműködés erejéről szól. A hatékony működéshez pedig szét kell választani a tulajdonosi és menedzsment-szerepeket, és delegálni a feladatokat.

1. Tanulni, tanulni, tanulni!

Aki nem fektet pénzt, időt és energiát a saját és emberei képzésébe, az lemarad, és elhullik. A gyorsan változó információk megkövetelik a folyamatos tanulást és képzést a vállalkozásoknál is. Ráadásul ma már a legjobban megtérülő befektetés, amit a munkatársainkba invesztálunk. Ne azt sajnáld, ha a vállalkozásod pénzén kiképzett embereid elmennek, hanem azt, ha tudatlanok maradnak, és évekig nálad dolgoznak.

1. Vezess be kontrollingrendszert!

Ha a tervezés és ellenőrzés jól működik, a tulajdonos aktív jelenlét nélkül is napra készen követheti az eseményeket anélkül, hogy beleszólna a napi működésbe. Ez nemcsak a bizalmat erősíti, hanem megteremti a teljesítmények mérhetőségét is.

1. Becsüld meg az embereidet!

A sikertelen vállalkozók általában a piacot, tőke hiányát, versenytársakat és hasonló külső eszközöket okolják a vállalkozásuk kudarcáért. Pedig mára bebizonyosodott, hogy minden vállalkozás legnagyobb értéke és legfontosabb eleme az ember, a jól képzett, lojális vezetők és a hatékony munkaerő.

A válság utáni évtizedek vállalati stratégiája a növekedésről szól. Hát építs olyan szervezetet, ami képes a növekedésre, és tudd elengedni az irányítást, ha már túlnő rajtad. Egy vállalkozó barátom szerint a cége akkor tud fejlődni, ha mindig képzettebb vezetőket tesz irányító szerepbe, ezért nála csak okosabb vezetőket vesz fel.

Szerző: