Megismerkedünk valakivel és sietünk kategorizálni: ez okos ember, annak lassan forog az agya. Az egyik alkotó elme, a másik arra jó, hogy húzza az igát. E gondolkodás persze kényelmes, nem kell azzal fáradnunk, hogy mérlegeljük azt a sok rész-tényezőt, ami egy embert és munkateljesítményét kiteszi. És hasonlóan járnak el sok vállalatnál is, amikor általában három kategóriába sorolják a munkatársakat: az A csoportba azokat, akik jól teljesítenek, a C-be a gyengéket és a B-be azokat, akik megrekedtek a közepes szinten. Az ilyen besorolás pedig sokat árt, a vezetőknek csakúgy, mint munkatársaiknak, nemkülönben a vállalkozásnak.

Kép: Wall Street Journal

Az ilyen tág csoportokba sorolás figyelmen kívül hagyja sokak igazi képességeit és nem teszi lehetővé, hogy felismerjük, mikor javul, illetve mikor romlik a teljesítményük. Tévedés abból kiindulni, hogy az A-csoportba tartozó mindig ezen a szinten fog dolgozni – és fordítva. Azt feltételezzük, hogy az emberek azért dolgoznak úgy, ahogy, mert képességeik ezt határozzák meg, holott gyakran a külső körülmények a meghatározók. Olyan ez, mint amikor idiótának gondolunk mindenkit, aki kocsijával tép az utcán – pedig lehet, hogy beteget visz kórházba.

Szeretünk abból kiindulni, hogy az A-kategóriások ezért teljesítenek jobban, mert tehetségesebbek, de figyelmen kívüli hagyjuk, hogy a valóságban talán azért, mert egy sor könnyebb feladatot kaptak, amelyekkel villogni tudnak.

Vagy pusztán azért látjuk így, mert teljesítették a mi elvárásainkat.

Ugyancsak tévedés abból kiindulni – amint sokan teszik – hogy a kitűnő egyetemi eredményük alapján felvettek jobban fognak teljesíteni, mint azok, akik csak közepes jegyekkel szerezték diplomájukat. Holott nem a vizsgaeredmény határozza meg, ki hogyan teljesít a gyakorlati munkában – amint az is tévútra visz, ha A-csoportos munkatársainkat fokozatosan előléptetve készítjük fel magasabb feladatokra.

Kollégáik méltatlannak látják ezt a megkülönböztetést – s egyáltalán nem biztos, hogy valaki magasabb szinten ugyanolyan sikeres lesz, mint korábban. Ugyanígy hibás, ha eleve elítéljük a C-kategóriás munkatársat, pedig lehet, hogy egyszerűen teljesíthetetlen feladatot kapott – vagy éppen magánéleti problémákkal küzd. Sokan hajlamosak az ilyen embereket mellőzni, akár kiszorítani a munkahelyről, pedig adott esetben már kis segítséggel igen hasznosak lehetnének.

Kép:Fotolia

A sematikus gondolkodás alapján a vezető dolga egyszerű: ösztönözd az A-csoport tagjait, szabadulj meg a C-kategóriába soroltaktól és tartsd meg a B-ből azokat, akikre a munka elvégzéséhez feltétlenül szükség van. Pedig az utóbbiakat sem szabad elhanyagolni, hiszen a kutatások megmutatták: ha látják, hogy nem figyelnek rájuk, hogy nem értékelik igazán munkájukat, elvesztik motivációjukat, nem is akarnak sikeresebben dolgozni. Így egy potenciálisan jó munkaerő vagy alacsony szinten dolgozik tovább – vagy elhagyja a céget és máshol bontakoztatja ki képességeit.

Hogyan kerülhetjük el tehát alkalmazottaink hibás kategorizálását?

Az egyik könnyű módszer, hogy gyakrabban – és gyorsan – reagálunk az egyéni teljesítményekre.

Így például nem évente osztunk prémiumot, hanem egy-egy projekthez kapcsolódóan: azonnal utalunk a kitűnő teljesítményért, és semmit nem kap, aki gyenge volt. Fontos, hogy figyeljünk a teamekre is: elemezzük azok tevékenységét és változtassuk azok összetételét, összehozva az olyanokat, akik optimálisan képesek együtt az adott feladat megoldására. Segíthet az is, ha az egyéni képességek alapján adjuk ki a feladatokat: ki a legjobb tárgyalásos megállapodásoknál, ki vezeti a legjobban a munkaértekezleteket, ki a legjobb a projektek menedzselésénél?

Az ilyen döntéseknél bátran – aminthogy általában is – figyelmen kívül hagyhatjuk, ki tartozna az állítólagos A, B vagy a C kategóriába – jól összeválogatott, erkölcsileg és anyagilag motivált emberek közösen többre képesek, mint amit vélt vagy valódi egyéni képességeik jelentenének. (Wall Street Journal)