Ennek része lehet, hogy a befektetési portfóliókat esetleg át kell csoportosítani. A befektetőknek aktívan együtt kell működniük a portfóliójukban jelenleg szereplő vállalatok vezetésével, hogy kiigazítsák hosszú távú stratégiáikat, és biztosítsák, hogy azok ellenállók legyenek a fizikai és átmeneti kockázatokkal szemben.

A szervezeteknek ugyanakkor a hosszú távú fenntarthatósági célok mellett – vagy inkább helyett – rövid távú cselekvési tervet kell végrehajtaniuk. Könnyű ugyanis leírni, hogy 2050-re karbonsemleges lesz a vállalat, hiszen addigra a mai döntéshozók már nem lesznek pozícióban. Ehelyett hitelesebb és célravezetőbb, ha például azt vállalják, hogy 2025-re 10 százalékkal, 2030-ra pedig 40 százalékkal csökkentik karbonintenzitásukat, 2023-ban átvilágítják beszállítói láncukat, és a karbonintenzívebb beszállítók helyett a következő 5 éven belül fenntarthatókat választanak, céges autóikat 2026-ig villanyautókra cserélik, és 2024-re napelemeket szereltetnek minden telephelyük tetejére. A belső működést is ezzel kell összehangolni – például mindezen vállalásokat megvalósító és monitorozó fenntarthatósági vezetői pozíció és szervezeti egység létrehozásával.

A piaci ingadozások miatt egyre kevésbé valószínű a zökkenőmentes átmenet, a késlekedés pedig csak növeli ennek költségeit. A fizikai károk egyre gyakoribb és súlyosabb problémákat okozhatnak, a szabályozó hatóságok és a pénzügyi piacok is kiszámíthatatlanul reagálhatnak. Nem érdemes tehát várni a kockázatok felmérésével és értékelésével – a jelenlegi erőfeszítések már középtávon megtérülnek.