Megosztja az embereket Elon Musk személyisége, viszont az tény, hogy a PayPal, Tesla és SpaceX vezére hatással van jelenünkre, és komoly sikereket ér el olyan, a jövőt formáló, de hatalmas kockázatot jelentő területeken is, ahová más üzletember talán be se merne lépni. Ehhez nemcsak Musk személyes jellemvonásai és hatalmas kockázatvállalása kellett, hanem egy csapat is, amely kiállt mellette, mert bíztak a vezetőjükben, és bíztak a közös célban. De ami ennél is fontosabb, hogy a híresen szőrszálhasogató, maximalista Musk se mert volna mindent kockára tenni, ha nem bízik az embereiben.
Ez azonban nem volt mindig így. Ashlee Vance technológiai újságíró vetette papírra a Szilícium-völgy egyik leghíresebb üzletemberének történetét, amelyből kiderül: a 90-es években ismerősei szerint még sokszor magába forduló, feszengő, gyorsan ítélkező ember volt Musk, aki akkor még a Zip2 technológiai vezetőjeként dolgozott. Rengeteget vitatkozott az üzlettársaival és az igazgatókkal, beosztottjai pedig gyakran arra érkeztek be reggel a munkahelyükre, hogy Musk mindenfajta egyeztetés nélkül belenyúlt a munkájukba éjszaka. Ez pedig távolról sem volt a bizalom jele.
A mikromenedzsment megölheti a bizalmat
A hazai kkv-k esetében nem ritka a mikromenedzsmenttel együtt járó bizalmatlanság, ám ezzel és úgy általában ennek a vezetési stílusnak a hátrányaival sok cégvezető nem hajlandó szembenézni. A mikromenedzsment negatív aspektusai és a bizalmatlanság kéz a kézben járnak. A vízió hiánya, az emberek folyamatos kontrollálása, az információk visszatartása és a nem elég aktív jelenlét mind ahhoz vezetnek, hogy beosztottjaink lojalitás és motiváció helyett félelemből vagy kényszerből maradnak mellettünk. Ezekre a vállalatokra jellemző a magas fluktuáció, hiszen a vezetők egy olyan paradigma szerint menedzselnek, ami nem alkalmas a dolgozók motiválására vagy a döntésekbe, folyamatokba való bevonására.
Ennek csúcsa, amikor az amúgy mindent kontroll alatt tartó vezető eltűnik napokra vagy hetekre. Azon túl, hogy az állandó iránymutatáshoz szokott csapata teljesen lebénul erre az időszakra, így lehet tökéletesen maximalizálni a bizalmatlansági rátát, különösen, ha mindezt egy kudarc után vagy a vállalat számára nehéz időszak alatt teszi a vezető. Az így működő vállalat könnyen csúszik negatív bizalmi spirálba, de jó hír, hogy mindez visszafelé is működik. A pozitív minták, a szabályok és a kontroll csökkentése növelheti a bizalmat, akár a munkatársak attitűdváltását is elindíthatja. Ugyanaz a csapat elkötelezetté és hatékonnyá válhat. A bizalom pedig itt térül meg elsőként: egy nemzetközi Gallup-kutatás szerint kevés azoknak az alkalmazottaknak a száma, akik egyaránt elkötelezettek a cégük és a munkájuk felé, és akiknek a mindennapi munkájukkal az értékteremtés a céljuk. Ezzel szemben háromszor annyi dolgozó van, aki kifejezetten negatív beállítottságú, ezzel konkrét károkat okozva a cégnek. A legnagyobb réteget az olyan nem elkötelezettek alkotják, akiknek nincs igényük újat vagy egyedit alkotni, mindig csak annyit tesznek, amennyit muszáj.
Oszd meg, és uralkodj!
Az információk megosztása is előrevezetőbb azok felhalmozásánál és visszatartásánál. A világ egyik legsikeresebb vállalata, a Google ezt olyannyira komolyan veszi, hogy üzleti titkokat is kockáztat a kölcsönös bizalomért cserébe. Laszlo Bock A Google-titok című könyvéből kiderül, hogy a cég meggyőződése szerint akkor tudnak munkatársai a leghatékonyabban dolgozni, ha mindenki tisztában van a mások által végzett feladatokkal. Eric Schmidt, a Google vezérigazgatója nem rejti el a stratégiai terveket, megjegyezve, hogy bízik abban, az információt mindenki bizalmasan kezeli. Akár a szándékos, akár a véletlen kiszivárogtatás elbocsájtással jár. Persze egy ennyi szereplős bizalmi körben előbb-utóbb óhatatlanul hibázik valaki, így minden évre jut egy szivárogtatás. Ennek ellenére az óriásvállalat hisz abban, hogy az ezzel járó kellemetlenségekért bőven kárpótolja őket a bizalom alapját képező nyíltság.
Ha az alkalmazottak megbíznak vezetőikben, az olyan cégkultúra kiépítésének lehet az első lépése, amely idővel nemcsak megtartani képes a munkaerőt, de vonzó lehet mindazoknak a szakembereknek, akik eleve elkötelezettek a nyíltság, átláthatóság, őszinteség iránt.
A vállalati vízió megvalósulásáért a csapatnak kell dolgoznia. A jó csapathoz azonban kevés, ha egy szobába rakunk tehetséges embereket, hiszen a csapatmunkához kölcsönös bizalmon alapuló együttműködés szükséges. Ahhoz, hogy a csapattagok bízni tudjanak egymásban, el kell fogadniuk egymás képességeit, ehhez pedig elengedhetetlen, hogy a kiosztott feladatkörök megfeleljenek a csoporttagok egyéni tudásának és preferenciáinak. Egy csapatnak továbbá közös célra van szüksége ahhoz, hogy tagjai a csoporthoz tartozónak érezzék magukat. Ebben nagy felelőssége van a vezetőnek, aki könnyen megbonthatja a csapatot azzal, ha valamelyik tagjával kivételezik, amit már csak azért sem érdemes megtenni, mert lehet, hogy a leghatékonyabb csapattag teljesítménye drasztikusan leromlik, ha kiemeljük a csoportból. Ideális esetben az elért eredmény nem csupán egy-két húzóember munkájának, hanem a csoport minden tagjának közös gyümölcse.
A szervezeteken belüli konfliktusoknak számos más oka is lehet. Gyakran rendszerhibákból, érdekellentétekből vagy túlterhelésből fakadnak, és ésszerűtlen vetélkedésekben, a csapattagok mások munkáját megnehezítő magatartásában, teljesítményelmaradásban és romló munkahelyi légkörben öltenek testet. A legsúlyosabb és a legnehezebben korrigálható konfliktusok kiváltója lehet, ha a vezető elveszíti hitelességét munkatársai előtt.
A vezetőnek tisztában kell azzal lennie, hogy a bizalom a szervezet legfontosabb tőkéje. Olyan tőke, amely a szervezeten kívülről nem szerezhető be, minden szervezet annyival rendelkezik, amennyit a saját befektetései alapján megteremtett. Bizalom hiányában a szervezet mélyen az anyagi és tudástőkéjének lehetőségei alatt teljesít, hiszen számos külső és belső konfliktus emészti fel erőforrásait. A konfliktuskezelésben ezért sohasem elegendő a hibák rendszertechnikai okát feltárni: amíg a bizalom nem állt helyre a konfliktusban érintettek között, addig elmarad a kívánt teljesítmény. A gyakorlatban az tapasztalható, hogy a konfliktusmenedzsment gyakran csak a technikai problémák elhárításával foglakozik, és nem fordítanak kellő figyelmet a szervezeti működés emberi oldalára.
Bizalomról egy szervezet életének számos aspektusában beszélhetünk, de egy dolog mindegyik vonatkozásban igaz lesz: a kölcsönös bizalom együttműködéshez vezet, az együttműködés pedig hosszú távon mindig hatékonyabbnak bizonyul majd a versengésnél.
