Állami vállalatnál dolgozott, ahol rájött, a túlszabályozott környezet nem neki való. Tizenöt, multi cégnél töltött év lehetőséget adott, hogy körbeutazza a világot. Különböző környezetben, eltérő munkakultúrával dolgozó emberekkel kellett megtalálnia a hangot.

- Más volt a beosztott vezetőjük, csak egy-egy projekten dolgoztam velük, mégis el kellett érnem, hogy jó munkát végezzenek. Ehhez olyan kapcsolatot kellett kialakítani, hogy tulajdonképpen a kedvemért dolgozzanak. Később egy magyar építőipari céghez mentem. Tévút volt, de tanultam belőle. Az Eisberg is magántulajdonú cég, de a tulajdonosok a mai napig lelkesednek érte, és büszkék rá. Ez nekem ideális helyzet - mondja Gazsi Zoltán, a cég ügyvezető igazgatója. - Erőt ad, hogy látom, kiknek dolgozom, hogy elkötelezettek, és hasonló az értékrendjük. Közvetlen vezetőmtől teljes bizalmat és szabadságot kapok, így a hibázás lehetősége is belefér.

■ Elkerülhetetlen, hogy olykor hibázzunk?

- Egy vezető életében sokat számítanak a kritikus helyzetek. A jó önértékeléshez a hibáinkból kell tanulni. A folyamatos sikert kevesen kezelik jól. Én huszonhat évesen meg voltam győződve arról, hogy nagyon jó az emberismeretem. Mostanra sokkal óvatosabb lettem, mert az első benyomás alapján voltak rossz döntéseim.

■ Hogy lehet felismerni az alkalmas munkaerőt?

- Legfontosabb feladatomnak annak elérését tartom, hogy az emberek szeressenek bejönni dolgozni, és élvezzék a munkájukat. Egy ember egészen mást képes kihozni magából különböző munkakörnyezetben. Precízen meghatároztuk a felelősségeket és munkaköröket, de ha jön valaki, aki nem erős valamiben, viszont vannak jó, azonban adott munkakörben nem kihasználható képességei, rugalmasan kezeljük a részfeladatokat, hogy kibontakoztathassa a képességeit. A munkaidőm nagy részét azzal töltöm, hogy figyelem a különböző részlegek motivációját és együttműködését. Ahol jó ember, jó helyen, megfelelő kihívásokat kap, ott nem sok dolgom marad.

■ Sokszor használja a motiváció fogalmát. Az első perctől ennyire fontos volt?

- Nagy hatással volt rám Csíkszentmihályi Flow-könyve, de korábban is éreztem, hogy segít, ha jó kapcsolatom van az embereimmel. Hobbimmá vált, hogy elfogadtassam a száz dolgozóval, hogy nem vagyunk egyformák, ami nem baj, hanem erősség. Például menedzsmentmegbeszélésen öten ötféleképpen is gondolkodhatunk, de legyen meg a türelem, hogy meghallgassuk, és tényleg átgondoljuk, amit a másik mond. Ne az én kedvemért, hanem érezzék, hogy csak így lehet konszenzus.

■ Hogyan lehet elérni az elfogadást?

- Nem kikényszeríthető, önismeret kell hozzá és motiváció. Egy ideje, ha találok egy érdekes gondolatot az olvasmányaimban, azt lemásolom, és körbeadom a kollégáknak. Nem kötelező elolvasni, de felkínálom a lehetőséget, hogy elgondolkodjanak, és sokszínűbben láthassák a világot. Nem személyre szóló üzenetek ezek, inkább olyasmi, amin mindenki elgondolkodhat. Mostanra lett egy kis közösen gyarapított könyvtárunk, ahonnan ezeket a könyveket ki is lehet kölcsönözni. Fontos számomra, hogy valamit hagyjak magam után. Lehet, hogy önző szempont, de szeretném, ha olyan emberként emlékeznének rám, akitől tanultak.

■ A flow állapot elérése kihívásokkal teli munkát is feltételez. Hogyan lehet ezt mindenki számára biztosítani?

- Hiszek abban, hogy mindenki a képzettségének és érdeklődésének megfelelő munkát kell, hogy végezzen. Luxus, hogy diplomás ember hosszú távon rovarcsapdákat nézegessen. Más kolléga számára ugyanez kihívást, örömet jelenthet. Nagy hatással volt rám a folyamatos javításon alapuló japán Kaizen módszer. Abban is segít, hogy a monoton munkát végző dolgozók tevékenységét hogyan lehet élvezetesebbé tenni számukra. Nem is annyira nehéz, mint elsőre gondolják. Miközben végzik a szokásos munkájukat, gondolkodnak, kreatív dolgokat találnak ki.

■ Folyamatos lehetőség van ezek közvetítésére?

- Mi a minőségi kör típusú Kaizen módszert választottuk, ami szerint minden részleg felméri a saját területén a veszteségeket, hibákat. Ezek között szerepelhet sok minden, attól kezdve, hogy nem érhető el a műszakvezető, addig, hogy nem elég éles a kés. A problémák egy része egyszerű vezetői döntéssel megoldható - például egy új eszköz beszerzésével -, mások egyéni végrehajtással, például fel kell szerelni egy polcot az eszközöknek a megfelelő helyre. Az összetett problémák esetében kap szerepet a minőségi kör. Ezek önként jelentkezőkből összeálló csoportok, amelyek hetente egy órában, munkaidőben a probléma feltárásával és lehetséges megoldásaival foglalkoznak. A feltárás és az okok struktúrába gyűjtése után javaslatokat tesznek azok megszüntetésére. Ezután a csapat ellenőrzi, hogy a változás tényleg megoldotta-e a problémát, és ha igen, akkor azt standardizáljuk. Egy kör lezárása három-négy hónap. Nem kell hozzá semmi, csak ceruza meg papír, józan paraszti ész, és lehetőséget adni az embereknek, hogy gondolkozzanak a megoldáson. És persze vezetői motiváció.

■ Folyamatosan vannak önkéntesek? Általában mindenki fásultságról, érdektelenségről panaszkodik.

- A dolgozók többségének örömet ad az ilyen lehetőség. Persze nem mindenki él vele, erőltetni nem is szabad. A folyamat végén prezentálni kell az eredményeket, sok ember előtt. Sokakat nehéz erre rávenni, először félnek, de ha túl vannak rajta, látszik az eufórikus állapot. Többletmunkát jelent nekik, bár nem fizikai értelemben, hanem azzal, hogy az agyukat is használniuk kell. A prezentáció után közösen, tortával ünneplünk. Ezek a megerősítések nagyon fontosak, sokkal többet számít, mint ha pár ezer forint jutalmat adtunk volna. Egyébként időnként pénzjutalmat is adunk, plusz az újonnan induló körök közül a legjobb munkát végző csapat különdíjként kirándulást is nyer idén a svájci üzemünkbe.

■ Mi kell ahhoz, hogy bárki el merje mondani az ötletét?

- Őszinte érdeklődés. Aki élvezi a munkáját, és érzi, hogy a vezetője tényleg érdeklődik a dolgai iránt, kinyílik. A magánéleti problémákat sem lehet teljesen kívül hagyni a munkahelyen. Nem lenne hiteles, hiszen érző emberek akkor találják meg az összhangot a munkával, ha érzik, hogy toleráljuk és segítjük a saját problémáik megoldását is. Ezért például felajánlottuk a cég ügyvédjének segítségét a dolgozóknak, aki havi egy-két alkalommal a magánügyeikben is tanácsot ad. Heti egy nap pedig egy pszichológus áll a rendelkezésükre. Nem azért, mert ez azonnal profitot hoz. Ha érzik az odafigyelést, jobban kötődnek majd a céghez, jobb minőségű munkát végeznek, ami a termékeken is meglátszik, és jó nyom marad bennük az Eisbergről.

■ Mindenki alkalmas az ilyen környezetben való munkára?

- Sokan vágynak rá, és maguktól kevesen mentek el. A problémás esetekben türelemmel a környezet változást hozhat, de kérdés, meddig tartson a tolerancia. Ha túl sokáig várok, gyengekezűnek tűnhetek, de nem a rövid távú népszerűséget keresem. Az élet már többször engem igazolt, amire büszke vagyok. Szeretem átgondolni, hogy egy ember, akiben, amikor felvettem, hittem, miért nem tudott itt kiteljesedni. Túl könnyű azt mondani, hogy az ő hibája. Ugyanakkor egy bomlasztó ember a csoportban a többieknek jelent pluszterhet, ami szintén az én felelősségem. Érdekes elképzelni, hogy a cég újjáalakul, és bárki bármilyen pozícióra pályázhat. A kérdés, hogy a dolgozó megpályázná-e, amit most csinál, illetve hogy én mint vezető ismét felvenném-e. És ha van olyan kolléga, akit már nem véglegesítenék, ha a próbaideje most járna le, akkor meg kell tudnom, mi változott a kezdetekhez képest, amikor még láttam benne a lehetőséget, és hogyan lehetne javítani a helyzeten.

■ Hogyan kezelhetők a kollégák közötti esetleges ellentétek?

- Csapatépítő tréningek helyett a problémák napi kezelésében hiszek. Nem nyugszom addig, amíg nem lesz béke, mert ha két ember rossz viszonyban van egymással, nem tud együtt dolgozni. Ha valaki, akit nem szeretek, átküldi az Excel tábláját, és nekem nem tetszik, eldönthetetlen, hogy tényleg nem jó, vagy csak az a baj, hogy tőle jött. Szükség van bizonyos fokú egymásra hangolódásra, mert az ellentétekből előbb-utóbb baj lesz. A multiknál sokszor, ha két munkatárs egy pár lesz, valamelyiküknek el kell hagynia a céget, amivel én egyáltalán nem értek egyet. Ez az érzelmek pozitív pólusa, mégis ezt büntetik ahelyett, hogy azzal foglalkoznának, ha két munkatárs rossz viszonyban van, ami negatív hatással van a cégre.

■ Honnan van a türelem?

- Életem néhány nehéz helyzete nagy nyugalmat ad. Amikor évekkel ezelőtt Zimbabwéban a határnál elvették az útlevelemet és a repülőjegyeimet, nem működött sem a hitelkártyám, sem a telefonom, és fegyveres őrök kísértek vissza a gépre, arra gondoltam, ha innen hazakerülök, már nem történhet nagy dolog. Vannak nehézségek, de azt nézem, hogy adott helyzetből hogyan tudjuk a legjobbat kihozni. Nem tudom elképzelni, hogy mivel tudnának annyira meglepni, hogy pánikba esve rohangáljak és kiabáljak. Vezetőként emberek sorsáról döntök, ami hatalmas felelősség. Ezzel élni kell, és nem visszaélni. A vezetés cselekvést jelent, nem pozíciót. A kinevezés nem hatalmat jelent, hanem lehetőséget a vezetővé válásra. Számomra a legfontosabb az a száz ember, aki a cégben dolgozik. Ha jól végzem a munkám, rajtuk keresztül száz család életére vagyok hatással.

■ Mit jelent önnek a siker?

- Ha részese vagyok a körülöttem lévő emberek kibontakozásának.