Eredetileg agrármérnöknek készült, de 1989-ben – megszakítva tanulmányait a Debreceni agráregyetemen – egy évet Amerikában töltött Erdei Sándor, ahol megismerkedett a nyugati világ üzleti gondolkodásával. Ezután döntött úgy, hogy a régióban működő vállalkozások külpiacra jutását fogja segíteni. 1991-ben a debreceni városházán helyezkedett el főelőadóként – azért is kapta meg az állást, mert akkor a polgármesteri hivatalban senki nem beszélt jól angolul –, majd hamarosan a polgármester gazdasági tanácsadója lett. 1994-ben a kezdeményezésére magyar és holland önkormányzatok, illetve fejlesztési ügynökségek hozták létre a hollandiai Maastrichtban a DBH-t: a szervezet tanácsadással, szolgáltatásokkal igyekezett támogatni a holland és magyar cégek beruházásait, piacra lépését.
Erdei Sándor: A DBH alapítványi formában működő nonprofit szervezet volt, amely az önkormányzatokon keresztül a régiók közötti együttműködést is segítette. Ebben az időszakban nagyon sok holland befektetést sikerült Magyarországra hoznom. Három évig működtünk így, de a városi bürokrácia lassította a munka hatékonyságát, miközben az alapítvány működéséhez szükséges forrást a tanácsadói tevékenység biztosította. Három év után profitorientálttá alakult a cég, és 1998 elején kivásároltam a tulajdonjogot. Ekkor alapítottam meg a DBH Holland BV-t kelet-közép-európai fókusszal, majd a magyar leányvállalatot, amely tanácsadói támogatással szolgálta ki az itt lévő külföldi – elsősorban holland – működőtőke-befektetőket. Ez a tanácsadási láb a mai napig nagyon erős a cégcsoporton belül.
Igaz, az első egymillió forint megszerzését nem illik firtatni, de hogyan lett az önkormányzati alapítványból háromszáztíz főt foglalkoztató pénzügyi szolgáltatásokat és kockázati tőkét nyújtó nemzetközi cégcsoport?
– A továbblépéshez valóban tőkére volt szükségem. Addigra már sok holland beruházás Magyarországra csábításában részt vettem, de egyre nagyobb volt a verseny a közép-kelet-európai régió országai között a működőtőke-beruházások megszerzéséért. Egy holland befektető, aki szintén a miért pont Magyarországra kérdést tette fel, tanácsadási díj helyett hússzázalékos tulajdonrészt ajánlott fel a cégben, és azt, hogy ha sikeresen felépítem a vállalkozást, egy év múlva egy meghatározott formula alapján, fixen kivásárol. Ez szemtelenül magas összeg lett, mivel sikeres voltam. Ez a cég 1998-ban a Vebatronic BV leányvállalata volt, így 1999-ben megtörtént az első sikeres exitem. Így tudtam a tanácsadói szférából a sokkal nagyobb hozamokkal kecsegtető befektetői világba is átlépni. A kezdeti időkben azonban kizárólag erős holland partnerrel közösen fektettem be.
– Biztonságot adott a partner piacismerete. Én alapvetően a hazai kapcsolatrendszeremet, helyismeretemet, tudásomat tettem bele – a tőkén felül – a befektetésekbe.
Ezek szerint a piacismeret a legnagyobb kockázata egy befektetésnek?
– Abban az időben közepes nagyságú cégek leányvállalataiba fektettem be kisebbségi tulajdonosként. Itt a piac megléte döntően befolyásolta az invesztíció sikerét. De a kétezres évek elején-közepén a befektetések többségéből sikeresen tudtam kiszállni, ami megteremtette a forrást a cégcsoport tőkelábához. Ha a mostani kockázati tőkebefektető mivoltomat nézem, amikor is nincs mögöttem egy holland anya, csak hazai alapítók, akkor azt mondom, a csapat a legfontosabb. Ha a csapat rossz, piacom sem lesz. Olyan csapatokba is fektettünk, amelyek akár egy termék prototípusával rendelkeznek csak. Ez lényegesen kockázatosabb műfaj. A DBH többi lába is növekedett. Ehhez azonban kevés lett volna, ha csak tanácsadóként vagyunk jelen. A befektetőket kiszolgáltam infrastruktúrával is: irodaházat építettem, foglalkoztam logisztikai parkokkal, amelyeket külföldieknek adtunk bérbe, gyárakat hoztunk létre.
2008-ban alakul meg a DBH Investment Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. Szerepe volt a JEREMIE program indulásának a saját tulajdonú kockázati tőkealap létrehozásában?
– Igen. A JEREMIE teremtette meg az alapot a startupok finanszírozására. Amikor már biztos volt, hogy elindul a program, alapítottuk meg az alapkezelő leányt. 2009-ben, a második körben sikerült nyernünk az Új Magyarország Kockázati Tőkeprogram pályázatán, így a tőkealap vagyona ötmilliárd forintra nőtt. Ebből másfélmilliárd forint volt a saját erő.
A JEREMIE programnak köszönhetően összesen több mint százharmincmilliárd forint áramlott a hazai startupokba 2016 közepéig. De valójában nem az a kérdés, hogy ki lehet-e helyezni induló vállalkozásokhoz sok százmillió forintot, hanem az, hogy a befektetőnek megtérül-e a befektetése, és a siker kritériuma az is, hogy a magyar gazdaság számára hatékonyan költöttük-e el az uniós forrást. Ilyen szemmel hogyan értékeli a JEREMIE-t?
– Ha ezt a kérdést négy évvel ezelőtt tette volna fel, azt válaszolom, hogy ez egy sikertörténet. Azok az alapkezelők, amelyek az első körben jutottak forráshoz – köszönhetően az egyedi piaci lehetőségnek is –, nagyon elkötelezetten működnek. Később azonban már felhígult a nyertes alapkezelők köre, nagy részük a szakmában sem volt ismert. De lehetetlen is lett volna huszonnégy alapkezelőt – összesen ennyi cég jutott forráshoz a programban – tapasztalt, kockázati tőkéhez értő szakemberekkel feltölteni, hiszen nincs ennyi szakember Magyarországon. Véleményem szerint a program kezdetekor a struktúra hibás volt: a kiírók nem gondolták át a startupok fejlődési pályáját. Amikor a kiírt pályázaton elnyertük a forrást, tudtuk, hogy öt év alatt mekkora összeg kihelyezését vállaltuk. 2015. december 31-ig, az eredeti határidőig, tíz induló vállalkozásban szereztünk tulajdonrészt, és ezzel kihelyeztük az alap teljes vagyonát. De azzal nem számoltak a program kiírói, hogy a forráshoz jutott startupok ideális esetben nőnek, a növekedéshez előbb-utóbb újabb, már nagyobb összegű kockázati tőkére lesz szükségük, ez viszont abszolút hiányzott a hazai tőkepiacról, és ma is csak nagyon limitáltan – csak állami alapon keresztül – van. Hiába fektetek be akármilyen jó növekedési potenciállal rendelkező cégbe, ha a következő lépcsőben jelentkező forrásigény kielégítésére nincs lehetőség, akkor az első körben kihelyezett forrás nem hatékony, akár a tőkét kapott cég csődbe is mehet, azaz értelmetlen volt a tőkejuttatás. Ha nem megy csődbe, akkor sem tudok kiszállni az elvárt hozammal, sem a startup nem tud tovább nőni. Tehát sem a befektetőnek, sem az alapítóknak nem jó. Jelen pillanatban nem egy befektető és nem egy startup néz szembe ezzel a problémával. Mi is.
– Egy öt, hat éve csak magvető forráshoz jutott cég általában ahhoz még kicsi a magyar valóságban, hogy tőzsdére menjen, és ahhoz is, hogy a külföldi intézményi tőkebefektetők érdeklődését felkeltse. Bár van egy-két üdítő kivétel. A JEREMIE program segít, de egy egészségesebb kockázati- és magántőkepiacra lenne itthon szükség. Magvető tőke és magvető tőke között is óriási a különbség. Amerikában az induló csapatok lényegesen nagyobb – akár egy-kétmillió dolláros – magvető befektetésekhez jutnak az angyal fázis után, így gyorsabban tudnak nagyobbat ugrani, és kapják a következő körös befektetést, ami ennél már jóval nagyobb akár öt-tízmillió dollár. De még ezek után is kevés az olyan sikersztori – ne felejtsük el, hogy a legtöbb startup elbukik –, amelyik a magvető tőke után tőzsdére megy, és ahol be tud vonni akár száz-kétszázmillió dollárt, vagy felvásárolja egy nagybefektető. A külföldi kockázatitőke-befektető ingerküszöbét körülbelül az ötmillió eurós árbevételű vállalkozások érik el. Néhány százmillió forintos magvető tőkéből ezt nagyon nehéz elérni 2020-ig, még akkor is, ha végül kitolják a JEREMIE végét akár 2022-ig. Ehhez az kéne, hogy legyenek növekedési alapok, amelyek a JEREMIE-körből kinövő vállalkozásoknak biztosítanának újabb forrást. Ha 2017-ben azt mondhatnám, hogy az összes JEREMIE-befektetésből húsz sikeres exit már megtörtént, nem lenne kétségem a program sikerességét illetően. De eddig egy kezemen meg tudom számolni a sikeres kiszállások számát. Akkor pedig még inkább tudnánk sikerről beszélni, ha nem a külföldi, hanem a hazai magántőke mozdulna meg, és „csirájában” nem adnánk el a jövőképet. A gazdaságunk akkor kerülne magasabb szintre, ha az innovatív magyar vállalkozások globalizálhatókká válnának, és sokkal tovább maradnának hazai tulajdonban. Nyilvánvaló, hogy stratégiai, piaci üzletépítéssel lehet csak értéket teremteni. A máról holnapra meggazdagodott emberek hosszú távon nem szolgálják egy ország növekedését, és az sem, ha az itthon megtermelt tőke nem itthon keres helyet magának. Mint ahogyan az sem ideális, ha a nyereségessé vált családi céget a következő generáció ahelyett, hogy továbbvinné, eladja külföldi befektetőnek.
Korábban kritikaként hangzott el az is, hogy a JEREMIE révén összesen 1453 munkahely jött létre, vagyis nyolcvanegymillió forint támogatás jutott egy munkahelyre.
– Ezzel vitatkoznék, szerintem több munkahely jött létre. Sok esetben a JEREMIE-pénzek holdingcégen keresztül jutottak a csapatokhoz. A mi egyik befektetésünk sem szerepel például a sikersztorik között, mert a felszínen látszó holdingcégnek mindössze egy alkalmazottja van, a holding ügyvezetője. A tevékenységet ténylegesen végző vállalat viszont hetvenöt embert alkalmaz. Jelentősen csökkenti egy vállalkozás kockázatát, ha az egyes tevékenységeket külön cégbe szervezik. Hollandiában tanultam meg, hogy abba a cégbe, amely a kereskedelmi tevékenységet végzi, soha ne tegyünk be tárgyi eszközöket, szabadalmakat. Ha ugyanis egy értékesítő elront valamit, ne döntse be a teljes céget. Erre kínál megoldást a holdingstruktúra, ahol van egy kereskedő cég, egy gyártó és egy fejlesztő vállalkozás. A transzferár határozza meg az egyes lábak közötti pénzmozgást.
– Ha ez a kétszázötven cég ténylegesen innovatív vállalkozás lenne, nagyon elégedettek lehetnénk ezzel a számmal. De a JEREMIE-re is igaz, ami általában véve az uniós források felhasználására, hogy nem kellő hatékonysággal költjük el a rendelkezésre álló forrást. A Piac & Profit Cégvezetők Csúcstalálkozója című konferenciáján is elhangzott: a gazdaság mostani növekedése az uniós források dinamikus kihelyezésének köszönhető. Ha jól költenénk a rendelkezésünkre álló pénzt, ez a forrás 2020 után hatalmas löketet adna a magyar gazdaságnak. Most azonban úgy tűnik, csak egyszeri injekcióról beszélhetünk, és az ország gazdaságát nem lendíti fel valójában. Ez már a JEREMIE által finanszírozott cégek mutatóiból is látszik.
Mi az ön befektetői stratégiája?
– A DBH aktívan segíti a befektetései piaci kapcsolatait. Nem egy kalitkában ülünk, és számokat elemzünk, majd annak alapján büntetünk, ha nem hozza a menedzsment az elvárt tervet. Az évek alatt kiépítettünk egy szakmailag nagyon erős, globális tanácsadói hálózatot. Amerikától kezdve Ázsiáig számtalan országban vannak kollégáink, akiknek a támogatásával segítjük a befektetéseink piacra jutását. Olyan szerződésekhez segítjük cégeinket, amelyeket amúgy, kis magyar startupként nem tudnának tető alá hozni. Nem az a célunk, hogy minél előbb kiszálljunk a befektetéseinkből, inkább segítjük a piacépítésüket, cégértékben gondolkodunk, hogy minél gyorsabban elérjék az öt- vagy akár a tízmillió eurós álomhatárt.
Mekkora hozamot lehet elérni egy-egy magvető invesztíción?
– A tízből két befektetésünk tetszhalott állapotban van – vagyis kudarcként kell elkönyvelni –, három befektetésünkön nem fogunk keresni semmit, vagy valamennyi veszteséggel szállunk ki, de a többi sikeres. Kettő pedig kiemelkedően az, de még mindig kicsi a forgalmuk ahhoz, hogy érdemes lenne a kiszállás. Ilyen a VCC Live, amely cég már több mint negyven országban értékesíti felhő alapú kontakt center megoldásait. Alapvetően, egy magyar cég mindig kevesebbet ér – hiába a jó technológia –, mint egy amerikai vagy nyugat-európai, így a befektetéseken elérhető hozam is alacsonyabb itthon, illetve iparáganként változik. A kockázattal arányos a hozam, azaz sokat veszítünk, de ahol nyerünk, ott viszont sokszorosát a betett pénznek. Az egyik esetben például hétszázmillió forintot fektettünk be, de hárommilliárd alatt ma nem szeretnénk kiszállni, de nagyon is elképzelhető még egy ennél is magasabb értékelés, ha a következő évekre halasztódik az exit.
– Olyan iparágba, csapatokba fektetek be, amelyeknél egyértelműen látszik a globális növekedés. Számomra az IT és az egészségipar a két fókuszterület. A befektetéseim többsége erre a két területre irányul, mert ebben a két szektorban vannak kompetenciáink házon belül. Ez a befektetett cégek sikere szempontjából is lényeges. A kockázati tőkét nem véletlenül hívják okos pénznek, hiszen nemcsak pénzt adunk, hanem piaci tudást, iparági ismeretet, kapcsolati hálót is. Ha én lennék a projektgazda, nem fogadnám el azt a pénzt, ami mellé nem társul tudás. Ebben a fázisban ugyanis a pénz kevés.
Reális elképzelés, hogy Magyarországból startup-központ legyen?
– Nem. Műszaki tudás van az országban, kreatvitásban, gyorsaságban, alkalmazkodóképességben nagy nyugati cégeket tudunk magunk mögé kényszeríteni, de abban messze a nyugat-európai versenytársak mögött kullogunk, ahogy megközelítjük a piacot. Nem merünk nagyot álmodni, nem tudunk céget építeni. A startup-pénzek többsége Berlinbe, Londonba, Izraelbe megy, nem Magyarországra, ahol a GDP alig másfél százalékát költjük kutatásra, fejlesztésre, innovációra, ami javuló tendenciát mutat ugyan, de még mindig messze az EU-átlag alatt vagyunk. Még mindig sokszor hiányzik a nyitott gondolkodás, ami ahhoz kellene, hogy nemzetközi szinten merjenek gondolkodni a csapatok. Nem merünk globális céget építeni.
Elvileg hamarosan újabb támogatott tőkeprogram indul hetvenmilliárdos kerettel. Pályáznak?
– A kiírást ígérik egy ideje, de még semmit nem tudni a részletekről. Azt sem, hogy hány alapkezelő között oszlik majd el a forrás, és azt sem, hogy mekkora összeget milyen feltétellel lehet kihelyezni. Ezektől a részletektől függ, hogy pályázunk-e az újabb forrásra. Úgy látom, állami hátterű magvető tőkéből forrásbőség van a piacon. Ahogy mondtam, növekedési alapra lenne hatalmas szükség, ami az előző JEREMIE-forrásból tőkéhez jutott startupok további növekedését finanszírozná. Ha ilyen lesz a kiírás, pályázunk, csak ötletekkel viszont nem szeretnék foglalkozni.
Mitől lesz ma sikeres egy vállalkozás?
– Ha nemcsak terméket akar eladni – legyen szó akár gyártó vagy kereskedő vállalkozásról –, hanem komplex, folyamatosan igénybe vehető szolgáltatáscsomagot. Capex helyett opexra költenek szívesebben és könnyebben a cégek, mert kiszámíthatóbbá teszi cégük árbevételét és a profitját is. A befektetéseinket is ebbe az irányba tereljük. Egy másik sikertényező ma a digitális gazdaságban rejlő lehetőségek kiaknázása. Ebben részt kell venni a piacon maradáshoz, de a növekedéshez mindenképpen. A negyedik ipari forradalom a magyar vállalkozások számára is kitörési pont.
