Agrármérnökként kezdte bankban, menet közben tanulta ki a szervezetfejlesztést. Salzmann Zoltánnal a generációváltás, a cégutódlás dilemmáiról beszélgettünk.
Hogyan változott a vezetési tanácsadás iránti igény?
– A mindenhez értés csak a kisebb vagy a kezdő cégekben használható hatékonyan, azoknál is csak néhány évig, hiszen a vállalkozások ma gyorsabban fejlődnek, mint a kilencvenes években. Nem ritka, hogy a kisvállalkozás felsővezetői szintjén harminc–ötvenévnyi vezetői tapasztalat gyűlt össze. Nő a nyomás a hatékonyság növelésére, és emiatt a cégek az eredményt is nagyon gyorsan akarják, ami sokszor az előkészítés rovására megy.
Ön a Piac & Profit konferenciáján a generációváltásról tartott előadást. Miért fontos ez a téma?
– A hatékonyságjavítás mellett ez a mai magyar vállalkozások előtt álló egyik legnagyobb kihívás. Még nincsenek kialakult folyamatok és rendszerek a cégek sem családon belüli, sem azon kívüli átadására. Van, aki azért érdeklődik, hogy impulzust kapjon, van, aki tanácsot, van, aki megoldást szeretne. De van olyan is, aki csak szeretné kipipálni, hogy ezzel is foglalkozott.
Mit szokott tanácsolni a rangidős vezetőknek, akik ragaszkodnak a céghez, holott szükség lenne generációváltásra?
– A céget leginkább úgy lehet elengedni, ha az ember kialakít magának egy saját maga által is szerethető képet arról, hogy hogyan fog élni azután. Az utódlásnak talán ez a legnehezebb része. Még a válság előtt volt egy testvérpár ügyfelem, két hölgy, akik mindketten saját üzletüket vitték, és közel egyszerre kerültek kapcsolatba velem. Engem is meglepett, hogy bár egy családban szocializálódtak, mennyire különböző stratégiát alakítottam ki velük az utódlás kapcsán. De a legmegnyugtatóbb az, hogy majd tíz év távlatából nézve mindkettőjüknek maximálisan „bejött” a választott út, jóllehet egyikük a folyamatos leépítés és végelszámolás mellett döntött, másikuk pedig fokozatosan átadta a céget egy régi kollégájának.
– A cég erodálódását legelőször a cégvezető érzékeli, és első jele valami olyasmi, hogy már nem „hasít” úgy a vállalkozás, mint korábban. Az érzet valami olyasmi, hogy már nem a vezető vezet, hanem inkább szalad, később pedig csak kullog az események után. Ha még szaladás közben szakemberhez fordul, a legtöbb esetben orvosolható a baj. A lejtmenetet másodszor a cég kulcsemberei veszik észre: egyre többször hangzik el a „bezzeg régen jobb volt, főnök” mondat. Még ebben a fázisban sem feltétlen csökken az árbevétel vagy a nyereség, de itt már inkább azért dolgozik a cég, hogy megtartsa az eredményeket, nem azért, hogy fejlődjön. Amikor a szétesettség jeleit már az ügyfelek is látják, nagy baj van. Egyébként a visszavonuláson való elgondolkodásra leginkább késztető jel, hogy a cégvezető a születésnapi tortáján hatvan szál gyertyát fúj el. Hogy ez teljes visszavonulást jelent belátható időn belül, vagy a feladatok – esetleg a cég – egy részét továbbviszi, stratégiai kérdés.
A konferencián azt mondta, hogy még mindig a cég a világ legjobb profittermelő „motorja”, összevetve minden más befektetési formával, amit azonban könnyebb tönkretenni, mint felépíteni. Mi a veszélye a generációváltás halogatásának?
– A halogatásból eredő cégromlással az a baj – főként az öt-tizenöt fős cégek esetében, ahol az ügyvezető a mindenes –, hogy a tulajdonos nemcsak elveszi az örököseitől azt a lehetőséget, hogy egy jól menő céghez vagy annak jövedelméhez jussanak, hanem az esetleges hirtelen kiesésével olyan helyzet elé állítja őket, amit szinte lehetetlen megoldani. Legtöbb esetben a cégvezető látja a vállalat teljesítményének csökkenését, és azt is, hogy a működés hosszabb távon nem fenntartható, de ez nem érdekli annyira, hogy tegyen ellene. Szerintem sokszor azt gondolja, ez csak és kizárólag az ő ügye, a cég az övé, hiszen ő építette. Pedig ez sok érintett közös ügye, hiszen a családon kívül ott vannak a munkatársak, a beszállítók és természetesen az ügyfelek.
– Amikor bizonyos problémák rendszeressé válnak, és ők belátják, hogy a felszíni kezelés helyett mélyebbre kell ásni. Vagy amikor a probléma hirtelen és váratlanul csap le, és a cég mentálisan nincs felkészülve annak kezelésére. Ez lehet egy új üzleti lehetőség, egy stabilnak hitt nagy ügyfél váratlan elvesztése vagy akár egy hirtelen távozó munkatárs okozta felfordulás. Ilyenkor gyorsan és lényegre törően kell cselekedni, amiben segíthet az alapos átgondolás, főleg olyan valakivel, akinek a kérdésben nincs saját szempontja, és talán ismeri a céget belülről. A harmadik eset, amikor a vezetők olyan problémával szembesülnek, amivel még előtte sosem volt dolguk: az utódlással, a cégeladással vagy a cégvásárlással.
Mikor lehet azt mondani, hogy sikeres volt a tanácsadás?
– Nem az a cél, hogy briliáns megoldást találjunk, hanem az, hogy olyan választ adjunk, aminek az ügyfél örül. Az egyik megbízóm esetében az általam ajánlott konstrukció szerintem hihetetlenül jó, ráadásul anyagilag is előnyös, sőt meglátásom szerint az egyetlen jó megoldás – és így akár büszke is lehetnék rá –, de a megbízónak nem tetszik. Ő érzelmileg is ragaszkodik a saját elképzeléséhez, így az ügylet valószínűleg nem fog létrejönni. Ellenben elkótyavetélődik egy élet munkája. A tanácsadó hatásának vannak keretei és korlátai. A megbízót nem kényszeríthetjük rá még az általunk zseniálisnak tartott megoldásra sem. Az persze más, ha megvesszük a cégét, és mi magunk csináljuk meg azt, amit javasoltunk. Erre majdnem lett példa a saját életemben is, de a megbízó a megvalósítás közben rájött, hogy amit javasoltam, az tényleg működik, így aztán a végleges döntés előtt visszalépett az eladástól, és maga folytatta az általam kialakított új üzleti modellt. Azóta is köszöni, jól van.
– A megbízóval közösen addig keressük a kiutat, amíg ő is a magáénak tekinti azt, hiszen a megvalósítás alapvetően rajta múlik. Az ügyfél problémáját csak akkor tudom igazán kívülről nézni, ha nincs saját szempontom, ideológiám, és a saját belső érzéseimtől is független tudok maradni. Ezt meg kell tanulni. Technikai kérdésekben tárgyilagos vagyok, de figyelek az ügyfél érzelmeire is. Megkérdezte tőlem egy ügyfelem, hogy mit csinálnék az ő helyében. Az igazi segítség azonban az, ha neki segítek megtalálni az ő jó megoldását, ami nem azonos az én jó megoldásommal. Nekem az ő útját kell segítenem, nem a sajátomat másoltatnom.
A keresztény üzletembereket egybefogó ÉrMe Hálózat vezetője volt. A szervezetről szóló egyik cikk címe így szólt: „Nem boldogul az üzleti életben? Jézus segít!” Ön szerint ez a hit erejére utal, vagy az isteni gondviselésre, illetve a Jung által szinkronicitásnak nevezett „véletlenekre”, amik valójában nem véletlenek?
– A nevezett interjú nem velem készült, de emlékszem az elnökségem idején történt sajnálatos esetre. A kérdés lényegére válaszolva azonban, az isteni gondviselés különböző megnyilvánulásait, akár üzleti ügyeket illetően is, számos ügyfelem, sőt a magam esetében is megtapasztaltam a gyakorlatban, de ezek az esetek leginkább csak akkor következtek be, amikor az ember a maga részét már teljes mértékben teljesítette. Talán ezért is olyan ritka. Tehát kizárólag az isteni gondviselésre hagyatkozni nem ajánlatos, de keményen dolgozni, és bízni abban, hogy a szükséges plusz – hit, gondviselés vagy „szinkronicitás” – megjön, azt szerintem érdemes. Hiszem, hogy az ember megtalálja, és meglátja azt, amit keres. De tudnia kell, hogy mit keres. Aki csak nagyobb nyereségben vagy forgalomban tud gondolkodni, annak lehet, hogy lesz nagyobb cége, de jobb, vagy neki jobban megfelelő, aligha.
