Már az egyetemen céget alapított, amely azóta nemzetközileg elismert vállalattá fejlődött. Húszévesen Vinnai Balázs nem csupán elindított egy vállalkozást, hanem eldöntötte: kihasználja az adódó lehetőségeket, és márkát épít.
– Sokan ezt úgy hívják, jókor lenni jó helyen. De a vállalkozás nem szerencse kérdése, mindenért meg kell küzdeni. Az viszont, hogy észreveszed és kihasználod az adódó alkalmakat, képesség. Mindenkinek vannak lehetőségei, és mindenki máshogy használja ki azokat. Sokan rossz folyamatnak tartják a válságot, ami ugyanakkor lehetőségeket is teremt a piac újrarendeződése által megjelenő új modellekkel és új cégekkel. Amikor indultunk, az internetes időszámítás kezdetén, nem voltak kész utak, mintacégek. Mindenki a maga módján próbált élni a helyzettel. Mi is. Kialakítottuk a nekünk tetsző modellt, és sikerre vittük.
Kiből lesz sikeres üzletember, aki tud, vagy akiben megvan a vállalkozáshoz szükséges képesség? – Ha az emberben van képesség, akarat és kitartás, a tudást megszerezheti. Vállalkozóként a legfontosabb, hogy a tudást le tudd fordítani az üzlet nyelvére.
Az IND az indulástól kezdve Vinnai Balázs nevéhez kapcsolódik, holott négyen alapították a céget. – Sokszor én képviselem a céget kifelé, és az én arcommal azonosítják, de tévedés azt gondolni, hogy én vagyok a cég. Ugyanakkor a cégnek kell, hogy legyen egy vezetője, és ez én vagyok.
Mitől lesz valaki jó vezető? – A szerepbe bele kell szokni. Sokat hoztam otthonról, az édesapámtól, aki maga is vállalatvezető. Láttam dolgozni, hallottam telefonálni, tárgyalni, és láttam, hogyan rendez bizonyos dolgokat. A vezetéshez elengedhetetlen kommunikációs készséget pedig a jogi egyetemen sajátítottam el. Tudni kell motiválni a csapatot, meggyőzni a munkatársakat arról, hogy még a legvadabbnak tűnő elképzelések is reálisak. Vállalkozóként sokszor a megérzésedre kell hallgatnod, a döntések ritkán alapulnak százszázalékos tudáson. Az igazolás később jön, vagy nem jön. A jó vezetőben bíznak a kollégái, elhiszik, hogy sikerre viszi a vállalatot.
A cég sikere mennyiben függ a tulajdonosok személyétől, és mennyiben a vezetők koncepciójától? – Az elején ez nem válik el élesen. Amikor viszont százfős vállalatról beszélünk, másfajta tudásra is szükség van. Kifejezetten kerestük a nagyvállalati gondolkodással, strukturált beidegződésekkel rendelkező kollégákat. És van, amikor az alapítóknak is át kell adniuk bizonyos feladatokat, sőt a nem tulajdonosnak egyenrangú vezetővé kell válnia. Akár nagyobb szava is lehet a mindennapi üzletmenetben. Ha ez nem valósul meg, az a növekedés gátja. A klasszikus magyar vállalkozás egyik legnagyobb problémája, hogy a jó képességű vezető felépít a saját tudásbázisán egy one men show-t, de a tudása nehezen örökíthető, nem átadható. Mi négyen alapítottuk az IND-t, már az elején meg kellett birkóznunk azzal, hogy nincs száz százalékban önálló döntés vagy akarat. Kialakult bennünk az elfogadóképesség és az, hogy meghallgassuk mások véleményét.
A „one man show” ezek szerint nem működik? – Vannak óriási egók, akik óriási vállalatokat tudnak vezetni, például Steve Jobs rendelkezett ilyen karizmával. De azok sem „one man show”-k. A piramisnak mindig van egy csúcsa, aki kifelé arcot ad a cégnek. Az arcnak van PR-értéke, a hitelessége határozza meg, hogy mit gondolnak a cégről a munkatársak és a külvilág. Én azonban mindig arra törekedtem, hogy a tulajdonosi és a menedzsmentszemléletet elválasszam. Hosszú távon vállalkozás és vállalat között épp ez a különbség. Az előbbi az alapítókra épül, és a tulajdonosok menedzselik. Az utóbbi továbbörökíthető, függetlenül attól, hogy ki áll az élén.
Mennyiben diktátor a vezető? – Inkább hiszek a felhatalmazásban, mint abban, hogy a diktatórikus eszközök hosszú távon eredményesek. Ennek ellenére vagy emellett vannak olyan döntéseim, amelyek megkérdőjelezhetetlenek. Cégen belül nincs demokrácia. Persze van olyan kérdés, amelyet az igazgatóság szavazással dönt el, de ez a ritkább.
Mi a legnehezebb feladat? – Nemet mondani, bizonyos esetekben dönteni. Amikor bizonytalan vagyok, később – amikor már léptem – mindig úgy érzem, hogy bárcsak előbb döntöttem volna. Dönteni kell. Rosszul dönteni is jobb, mint nem dönteni. A kulcs, hogy felismerjük, hogy hol és mit rontottunk el. Sokan képtelenek erre. Az amerikai kultúrának része a bukás és az újrakezdés. Nálunk ez nem jellemző. Azt hiszik, hogy a vállalkozó istenadta tehetség, aki mindig csak jól dönt. Pedig ez nem így van. Amikor az IND elkezdte termékké formálni az elképzelését, rengeteg pénzt költöttünk el. A külvilág valószínűleg idiótának nézett bennünket, de a mai napig úgy gondolom, hogy csak így lehetett nemzetközi szinten életképes megoldást alkotni. Ma a negyedik verzió van a piacon, és az első úgy került a kukába, hogy egy darabot sem adtunk el belőle. Rengeteget tanultunk a kudarcainkból, és ma már azt is tudom, hogy a tévutakban is mindig van hasznosítható. Nincs tehát felesleges hiba.
Hogyan választ csapatot? – Hiszem, hogy a különböző karakterű emberek viszik előre a céget. A logikám a fékek és ellensúlyok rendszerére épül. A vezetők képviseljenek egymással szembehelyezkedő álláspontokat, és érezzék, hogy a másiknak mibe van beleszólása. Nálunk a menedzsmentben nagyon különböző motivációjú emberek vannak. Az én szerepem, hogy összehangoljam, és egy irányba vezessem a csapatot. Azt várom a vezetőktől, hogy védjék meg a saját álláspontjukat velem szemben is. Akkor is, ha tudják, máshogy fogok dönteni. Sokszor alakul ki kemény vita az értekezleteken.
Vinnai Balázs is tud engedni? – Remélem, igen. Fontos, hogy a vita hevében is vegyük észre, amikor már csak a vita kedvéért vitatkozunk. Minél keményebb egy vita, annál inkább lesz érzelmi eleme. Van, hogy el kell engedni, még akkor is, ha én személyesen másképp gondolom.
