„Míg egy német hegesztő munkaideje 85 százalékát valós munkavégzéssel tölti, és csak 15 százalékát pihenővel, addig a magyar a munkaideje 25 százalékában dolgozik csak, mert az idő többi részét azzal tölti, hogy anyagra vár, szerszámra vár, javít, fecseg. Vagyis 3,4-szeres a különbség, a német hegesztő ennyivel több terméket állít elő” – mondta Polló László szervezetfejlesztő az Effectystől, aki azt tapasztalta, hogy a magyar kkv-k háza táján szinte minden elmaradott, a szerszámok karbantartásra szorulnak, a dolgozók képzetlenek, cash flow alapú gazdálkodás nincs, a gyártás-előkészítési folyamatok rosszul szervezettek. Tervek, mutatók, kontrolling nem létezik, márpedig ötven fő felett kontroll nélkül nem lehet létezni.

Millió oka van

A vállalkozások 20-25 százalékánál vannak valamiféle ellenőrzési mechanizmusok. Emellett az is nehezíti a munkát, hogy „emberi játszmák folynak egymás ellen, a dolgozó szívatja a főnököt” – tette hozzá Polló.

„A munkaerő kihasználtsága 47 százalékos. 53 százalék nem hasznos munkavégzéssel telik. Ez évi 106 munkanap elvesztését jelenti” – mondta Jagodics Tamás, a Cégmenedzser Kft. ügyvezető igazgatója. Mik okozzák ezt? A duplikált munkavégzés, a nem megfelelő kompetenciájú emberek hibás munkavégzése, a rossz, nem korrigált folyamatok, a döntési szabadság főnök általi korlátozása, rossz vagy nem létező középvezetői gárda, valamint a mérések és visszajelzések hiánya – sorolta Jagodics a hátráltató tényezőket.

„Persze százszázalékos teljesítmény nem létezik” – tette hozzá Jagodics, de azért jogos elvárás, hogy ennél sokkal jobb hatékonyságot kellene elérni.  A következő problémákat látta a vállalkozásoknál Patonai Ágnes, a p2m Consulting Kft. ügyvezető igazgatója:

• Nem átlátható a működés.
• Nem tudják, ki-mit dolgozik.
• Már nem elég, ahogy eddig csináltuk.
• A kézi vezérlés nem fenntartható.
• „Mindent én csinálok.”
• Semmi nem készül el határidőre.
• Munkaerőhiány.
• Elmarad az információ megosztása.
• Elégedetlenek a dolgozók.
• Feszültség a kollégák között.
• Elavult technológiával dolgoznak.
• A cégalapító megöregedett.
• Kifolyik a pénz (de hová?).
• Káosz van.

Jagodics Tamás ezt még megfejelte néhány további szemponttal:

• Az Y és Z generáció foglalkoztatásának kihívásai. („Babzsákon és billiárdasztal mellett nem lehet termelni.”)
• Változó marketingstratégiák.
• Információdömping.
• Felgyorsult élethelyzetek.
• Idejétmúlt vezetői stílusok.
• Növekvő belpiaci verseny, nemzetközi versenytársak megjelenése.
• Növekvő munkabérek.
• Jól tájékozott, egyre tudatosabb vevők.

Eközben változik a piac:

• Nincs (elég) megrendelés.
• Sokan vagyunk a piacon.
• Haldoklik a piac, amiben nyomulunk.
• Ügyfeleket vesztünk.
• Sok az ügyfélpanasz.
• Nem tudjuk, hogyan juthatnánk támogatáshoz.

Stratégiai döntések

Ahhoz, hogy az ember ráncba tudja szedni a cégét, alapvetően több dolgot is el kell végeznie a tervezés szintjén – véli Patonai: tíz évnél rövidebb stratégiai célokat kitűzni, életciklus-elemzést, kockázatfelmérést és kockázatkezelési tervet készíteni. Az információ áramlása a szervezeten belül, valamint a munkaerő folyamatos fejlesztése kulcsfontosságú. Ruzsa Ágota még mindig megkerülhetetlennek tartja a Peter Senge által a '90-es évek elején elterjesztett „tanuló szervezet” paradigmáját.

„Ehhez tudatos jelenléttel bíró (a buddhista terminológiával mindfulnes kifejezéssel leírt) munkatársak kellenek, akik képesek közösen tanulni a többiekkel, közös víziót követni, mentális mintáikat tudatosítani” – hangsúlyozta Ruzsa Ágota, a SOL Intézet igazgatója. A mai coachok is tulajdonképpen ilyen szervezetekké segítenek fejleszteni a vállalkozásokat. „Ha van tanulási kultúra egy cégen belül, akkor lehet a következő szintre lépni” – mondta Bincze Bea, a Business Coach Kft. nemzetközileg akkreditált coacha.

Gyakorlati átalakítás

„Hasznos lehet ellenőrző listák vezetése, ami sorra veszi, mi mindenre kell ügyelni, mi mindent kell figyelni a vállalat működésének mérésében” – mondta Békési Gábor, az SPA Tudásbázis Kft. munkatársa, a Vállalati Vitalitás Index kifejlesztője. Elengedhetetlen a munkafolyamatok modellálása. A workfllow-menedzsmentnek ma már szoftverjei is vannak, amik grafikus megjelenítéssel segítenek rendet tenni a komplex céges folyamatokban.

A cégeknél „azt szokták mondani, hogy nekünk nincsenek folyamataink” – emlékeztetett Szederkényi Zsolt, az xFlower Cégcsoport ügyvezető igazgatója, aki Petőfi Sándor Arany Lacinak című versével illusztrálta, hogy tulajdonképpen minden tevékenység ábrázolható folyamatábrákkal. Ezért a cégek szabadkozása, miszerint a tevékenységük nem ábrázolható, rossz kifogás. „Minden cég folyamatai modellezhetők.”

„Laci, te...” Azonosítani az ügyfeled. „Hallod-e...” Felmérni a szokásait. „Jer ide.” Megszólítani, megcélozni, cselekvésre szólítani. És így tovább, egészen a versbéli ürgeöntésig.

A változtatások ellen szólva a menedzsment általában azt szokta közbeszúrni: „Így szoktuk.” Ennél persze az „ad hoc folyamatok" sem jobbak – véli Szederkényi, amikor közfelkiáltásra, a „csináljuk már!” elvével elindul valami.

Néhány tízezer forintért már szerezhető grafikus folyamatszerkesztő, ami segíti a cég tevékenységének modellálását. Ilyen ábrákból döbbenhet rá az ember az átfedésekre, a hatékonytalan folyamatokra. „Nem igaz, hogy a kis cég kis káosz, a nagy cég nagy káosz. Nem biztos, hogy egyszerre kell rendbe tenni a szabályozható folyamatokat. Inkább lépésről lépésre” – hangsúlyozta Szederkényi Zsolt workflowrendszer-szakértő.