Rugalmas munkaidő, fiatalos környezet, fejlődési lehetőségek. Általában ezek azok a megfoghatatlan „pluszok”, amikkel helyettesíteni akarják a cégek a versenyképes, vagy akár csak a korrekt fizetést. Ez azonban hamar megbosszulhatja magát: az állásra jelentkező ilyen esetben vagy kényszerből megy bele az alkuba, ami azt jelenti, hogy az első adandó alkalommal váltani fog, vagy önmaga se tartja többre a tudását, tehát jó eséllyel a jelentkezőbe invesztált kevés tőkénk sem térül meg a bevont szellemi tőke mértékét tekintve. Sőt, a fő tőkejavakból lényegében semmit nem kapunk meg, hiszen a szellemi tőke mellett elég hamar a bizalmi és a fizikai (egészség, hangulat) tőkéről is lemondhatunk.
Bizalom
Az alacsony fizetést ellensúlyozni próbáló faktoroknak nagyon jól kell működniük, ha azt szeretnénk, hogy az alkalmazottunk lelkiismeretesen végezze a munkáját alacsony bére ellenére is. Ezzel szemben sok cég a mai napig ott tart, hogy nem engedélyezik a betegszabadságot, nem vagy csak részben jelentik be a munkavállalókat, az előre lépési lehetőség pedig a cégből hiányzó szakmai szintű, fejlesztő hatású szellemi tőke hiányában mindössze egy plusz felelősséget és terhet jelent a tulajdonos mikromenedzsmentje alatt. Ez ugyan a legrosszabb forgatókönyvek közé tartozik, de ettől még létező történet, az alkalmazottak bizalmát azonban sokkal kevesebbtől is elveszítheti egy vállalat.
Vezetőként a kölcsönös bizalom építése a siker egyik legfontosabb építőköve, főleg, ha munkavállalóinkról van szó. A bizalom egyfajta kötőanyaga a szervezetnek, minősége alakítja a szervezet részei közötti együttműködést. Ahol ez az anyag megfelelő mértékben kialakul, abban a vállaltban kockázatcsökkentő és hatékonyságnövelő hatása van. De ezért a bizalomért tenni is kell, és egy vezetőnek mindenkinél jobban kéne tudnia, hogy az életben semmi sincs ingyen.
Ahol nem becsülik meg a dolgozókat, ott a beosztottak lojalitás és motiváció helyett félelemből vagy kényszerből maradnak a tulajdonosok/vezető mellett. Ezekre a vállalatokra jellemző a magas fluktuáció, és ezzel el is jutottunk az előre elkönyvelhető veszteségek egy másik súlyos pontjához.
A boldog alkalmazott nem feltétlenül dolgozik keményebben kedvetlen társainál, de az tény, hogy kisebb eséllyel vált munkahelyet. Ha az alapszituációnak továbbra is az alacsony bért tekintjük, akkor itt is egyéb tényezőkkel tudunk csak védekezni a magas fluktuáció ellen. Ezek lehetnek az előző részben felsorolt kényelmi extrák és valós fejlődési lehetőségek, de sokat számít az is, hogy mennyire sikeres a vállalat. Egy valóban termelő, pályázatok helyett a piacból élő cég esetében a közös cél, a siker felé tartó út izgalmai és kihívásai valós motivációt jelenthetnek, amennyiben az elért eredményekért mindenki megkapja a maga megérdemelt jussát. Egyes elméletek szerint a kielégülés és a termelékenység kapcsolata fordított, tehát éppen a termelékenység okozza az elégedettséget, és nem fordítva.
Sokat számít a vezető személyisége és vezetési stílusa is. A mikromenedzsment alapból egy elég erős bizalmatlanságot feltételez, ami hosszútávon frusztrációt, feszültséget és kiégést hoz magával, amire az illető gyógyírja a munkahelyváltás lesz. Márpedig az emberi erőforrásokkal való rossz gazdálkodás hatalmas károkat okoz a vállalatoknak: a folyamatos és nagymértékű fluktuáció miatt nem tud a szervezet szellemi tőkét kovácsolni magának, a szervezeti egységek erőforrása nagyrészt azzal megy el, hogy újra és újra átvegyék és betanulják a távozó kollégák munkáját.
Munkamorál és közérzet
A munkahelyi stressz és az alacsony munkamorál tényleges károkat okoz a cégeknek, melyek hosszútávon így behozhatatlan versenyhátrányba kerülhetnek. A fizikai tőke nem csak az építőiparban fontos, minden munka elvégzéséhez szükség van a szellemi és fizikai egészségre, amik stressz hatására könnyen leromlanak. Az alacsony bér és az esetleges mikromenedzsment következményeként a beosztott úgy érezheti, hogy nincs megbecsülve és emellett állandó gyanakvással tekintenek munkájára. Ez már rövidtávon is romló teljesítményhez, kreativitáshoz és munkakedvhez, valamint rossz közérzethez vezet, ez pedig a vezetők által sokszor felhozott cash flowra is negatív hatással lesz. Bár kevesebb lesz a bérre kiáramló összeg, a bevételtermeléshez megfelelő állapotú munkaerőre van szükség, ennek hiányában viszont kevesebb pénzt fogunk termelni mindennapi tevékenységünk során.
A munkamorál és a motiváltság fenntartása ezért elengedhetetlen minden vállalkozó számára. A Pygmalion-hatás annak megértése, hogy az emberek azzá válnak, amiben hisznek. Az ember sosem tud elérni olyan célokat, amelyeket nem mer megcélozni, mert azt hiszi, nem képes elérni azokat. A vezető egyik legfontosabb szerepe, hogy éreztesse munkavállalóival, hogy megbecsüli őket és bízik bennük. Hogy elhitesse alkalmazottaival, többre képesek, mint hinnék.
A megbecsülés része a korrekt munkabér, hiszen ahogy egy vállalat, úgy egy magánember is pozitív cash flow mellett tud eredményes maradni. Ez sok esetben azért nem valósul meg, mert a tulajdonosok és vezetők tulajdonként tekintenek alkalmazottaik tudására, pedig csupán bérlik azt, és egy egészséges versenykörnyezetben oda megy az ember dolgozni, ahol tudásának megfelelő bért kap.
Ne a mennyiségre, a minőségre törekedjünk
Sok cég esik az előre menekülés csapdájába, ami kényszerű növekedés formájában nyilvánul meg. Azonban a sok alulfizetett alkalmazott csak papíron mutat jól, valós növekedést nagyobb eséllyel érünk el, ha ugyanennyi pénzből kevesebb, de jól megfizetett, tehetséges munkaerőt alkalmazunk. Ebben a viselkedésben a támogatások rossz felhasználása is benne van. Sok cég akkor is kihasználja a foglalkoztatási támogatást, amikor nincs is munkaerőre szüksége, vagy legalábbis nincs megfelelő stratégia a létszámbővítés mögött, aminek hatására így felhígulhat a szervezet, a különböző egységek működésében pedig sokszor komoly zavart okoz egy nehezen, vagy nem integrálható kolléga.
Béralkunál a munkáltatók is nehéz helyzetben vannak, hiszen a kkv-k nem tudnak versenyezni a multik fizetésével. (De van más eszköz is, hogy magunkhoz csábítsunk egy jelöltet, mint a pénz.) Ezért mielőtt egy versenyképesebb bért ajánlanánk fel, térképezzük fel a jelölt összes képességét, korábbi tapasztalatait és végzettségeit, korábbi helyeiről kérjünk referenciát. A kölcsönös bizalom és korrektség egy olyan cégkultúra kiépítésének lehet az első lépése, mely idővel nem csak megtartani képes a munkaerőt, de a jövőre nézve vonzóvá válik olyan szakembereknek számára is, akik eleve elkötelezettek azon értékek iránt, amiket a cég képvisel.
