Még a legnagyobbakkal és a legtapasztaltabbakkal is előfordul, hogy tévednek. A vadonatúj magyar kozmetikum, a Myrla üzleti terve is a harmadik változatban bizonyult sikeresnek, jóllehet egy népes család sokadik gyerekeként született meg. Az innovációra fókuszáló cégcsoport csak azokba a technológiai fejlesztésekbe fog bele, amelyek gyors növekedést és nagy felfutást ígérő terméket produkálnak. A Myrla krémcsaládtól azt várják, hogy az első negyedéves forgalmának a százszorosát produkálja öt év múlva a hazai piacon.
– És akkor még az exportpotenciálról nem beszéltünk – teszi hozzá Darvas Gergely, az Aromax Zrt. igazgatóságának elnöke, aki nemrég vette át ezt a funkciót édesapjától, dr. Darvas Ferenctől.
Kép:PP/VargaImre
Merészség?
A kozmetikai iparágban hatalmas a verseny, ám a piac is jelentős: az elmúlt évek kereskedelmi recessziója ellenére is a világpiac évente minimum tíz százalékkal tudott bővülni.
– A verseny nem azt jelenti, hogy újabb terméknek nincs helye. De csak olyannal érdemes kilépni, amelynek a versenyelőnye már az első pillanatban tisztán látszik, és a kommunikációban is ez kap hangsúlyt. Nem feltétlenül a költséges marketing a siker kulcsa, sokkal inkább a tudatos, a piac igényeit jól felmérő stratégia hozhat gyors növekedést. Azt is fontosnak láttam egy angol kozmetikai startup példájából, hogy nem a nagy és üres, hanem a kevés, de maradéktalanul betartott ígéretek vezetnek sikerhez ezen a piacon – mutat rá Darvas Gergely.
A kockázatok csökkentésének egyik módja, ha az indulás költségeit a lehető legalacsonyabban tartjuk. A startupokra jellemző módon a Myrla is kis költségvetéssel indult.
– Sokáig csak egy néhány fős vegyészmérnökcsapat dolgozott az ötleten, és a költséges marketingstratégiai tervezést is egy külső szakértőcsapatra bíztuk. Ez alapozta meg a projekt indulási fázisában is a költséghatékonyságot – magyarázza Darvas.
Az értékesítés az interneten indult, mindössze három krémmel, 2013 közepén.
– Ez a legolcsóbb disztribúciós csatorna, ahol kevesebb termékkel is viszonylag széles piacot tudunk elérni – indokolja az üzleti döntést a cégvezető.
Majd miután az internetes debütálás sikeres volt, megállapodtak az egyik nagy drogérialánccal is. A beszállítás feltétele az volt, hogy legyen a krémcsaládnak legalább még öt tagja. Rekordsebességgel kibővítették a palettát, és 2013. szeptember végén már a polcokon volt a Myrla. Időközben a piac is tisztázódott: a természetes alapanyagot kedvelő, luxus fogyasztói csoportot célozzák. A stratégiához azonnal hozzáigazították a csomagolás dizájnját is.
– Ha az amúgy marketingigényes iparágban kis reklámbüdzsével komoly sikereket tudunk elérni, a termék és a piaci stratégia bizonyított. Ezen a ponton vehet nagyobb lendületet a növekedés. Folynak a tárgyalások újabb áruházláncokkal, és az exportlehetőségek mérlegelése is elkezdődött. A dinamikus bővüléshez azonban házon belül is nagyobb sebességre kell kapcsolni, hiszen több munkatársra, nagyobb gyártókapacitásra és további portfólióbővítésre van szükség. Az ehhez szükséges finanszírozási háttér megteremtéséhez valószínű, hogy külső tőke bevonását is megfontoljuk, és ily módon a növekvő kockázatokat is megosztjuk, illetve mi is tudunk más projektjeinkre koncentrálni.
A látszólag töretlen sikersztori mögött azonban komoly viták és irányváltások vannak. Ahogyan minden startup, a Myrla is számtalan váratlan helyzettel találta szembe magát, függetlenül attól, hogy történetesen a menedzsmentje szinte évente visz sikerre egy új projektet.
– Az üzleti tervezés lényege nem az, hogy amit egyszer leírtam, azt tűzön-vízen keresztül megvalósítom. A fontos a vízió, amerre elindulok, és az, hogy a csapat legyen képes váltani viszonylag gyorsan és fájdalommentesen, ha a körülmények megkövetelik – magyarázza az üzletember.
Mivel a cégcsoport szinte minden tagja a B2B piacon mozog, ez a fejlesztés is ebben a szemléletben indult: a krém nanoalapanyagát értékesítették volna nagy kozmetikai cégeknek. Ennek az iránynak az az előnye, hogy nagy és biztos külföldi vevőkre lehet szert tenni, ami hosszabb távon is stabilitást kínál az induló vállalkozásnak. Egy külföldi nagyvállalathoz vezető út azonban hosszú és rögös. Legalább két évre és egy komoly értékesítési csapat mindennapos munkájára lett volna szükség, amíg tárgyalóasztalhoz ülnek, és további minimum hat hónapra, hogy szerződést kössenek. Árbevétel pedig csak ezután várható.
A pró és kontra érveket mérlegelve a menedzsment az irányváltás mellett döntött. Ezt indokolta az is, hogy a szintén a cégcsoporthoz tartozó Aromax Zrt. már rendelkezett iparági B2C kereskedelmi tapasztalattal és kapcsolatokkal.
– Úgy gondoltam, hogy ha elkészítjük a végterméket, az Aromax Zrt. értékesítési hálózatát és aromaterápiában már ismert márkanevét használva akár fél-egy év alatt bent lehetünk a piacon. Ebben az esetben viszont költségesebb a marketing, sok múlik a csomagoláson és a néven is.
A dilemma házon belül vitát kavart, majd újrarajzolták az üzleti tervet a B2C irányba. Ám még ezután is jöttek buktatók.
Elkészült a krém alapanyaga, de hiányzott házon belül a krémkészítéshez szükséges tudás. Ekkor csatlakozott a csapathoz egy üzletember, aki azt állította, hogy nemcsak a végterméket készíti el, de az üzleti múltjából eredően a krémet is könnyedén bevezeti a professzionális piacon, azaz a kozmetikai szalonokban. Így hamarabb és a kiskereskedelmi forgalomba hozatalhoz szükségesnél kisebb marketing-költségráfordítással bevezethető lett volna a termék. Erre a koncepcióra épült a második üzleti terv. Ahhoz azonban, hogy ezen a piacon komolyan vegyék az újdonságot, minimum húsz különböző krémet kellett volna kifejleszteni. Ráadásul az új csapattag ígéreteit nem követte teljesítmény: néhány hónap után egyértelművé vált, hogy nem tud elkészíteni semmilyen krémet. A kereskedelmi tapasztalatainak bizonyítására pedig már nem volt szükség. Az üzletágvezetőtől megváltak, és az általa javasolt üzleti modellt is felülbírálták: az alapvetően óvatos indulási stratégiával ugyanis nem fért össze húsz különböző termék kifejlesztése és az indokolatlanul magas indulási büdzsé. A korai fázisban ez a pénz- és időráfordítás túl magas kockázatot jelentett volna.
Végül egy harmadik üzleti modell lett a befutó: új kozmetikai márkát hoztak létre, amelyet „kicsiben” kezdtek értékesíteni az amúgy telített piacon egy nagyon pontosan definiált koncepció és növekedési stratégia mentén. Az átütő innovációt helyezték a középpontba és a természetes alapanyagokat. Kiderült, hogy az is érték a hazai piacon, hogy ez magyar termék.
A Myrla alig egy év alatt nyereségessé vált, a fejlesztők azonban óvatosak, és csak most, hogy a termék már bizonyította azt, hogy komoly kereslet van rá, gondolkoznak el azon, hogy nagyobb sebességre kapcsoljanak. De bukni mindig lehet, állítják. Avagy „csak a paranoidok élnek túl” – ahogy Andy Groove, az Intel alapítója fogalmazott.
Megváltozhat a jogszabályi környezet, mint ahogyan például tavaly komoly pluszköltséget jelentett az előre meghirdetett új uniós előírás, amelynek következtében újból be kellett vizsgáltatni minden készítményt. A csomagolásra pedig már nem azt kell ráírni, hogy ki a gyártó, hanem hogy ki a felelős személy. Az is előfordulhat, hogy a piac hirtelen új irányt vesz, és ez kényszeríti ki az alkalmazkodást, vagy a disztribúciós csatornában történik váratlan változás, ami érinti a cég növekedését. Ha egy vállalkozás képtelen a kockázatait reálisan felmérni és kezelni, legyen bármilyen sikeres, megbukhat.
– Életciklustól függetlenül bármikor jöhet olyan esemény, amely potenciális bezárási pont. A csapat elszántságán és a háttérbázison múlik, hogy elviseli-e a pofonokat, és lenyeli-e az adódó veszteségeket. Korábban, amikor csak egy cége volt a mostani tulajdonosi csapatnak, nem volt háttérbázis, és a túlélés létkérdés volt – mondja Darvas.
Kérdés, hogy van-e esélye egy kis magyar cégnek a nagynevű kozmetikai gyártók mellett.
– Folyamatosan indulnak új márkák a világban, és tudnak kiszakítani egy-egy szeletet a piacból. A siker titka, hogy újat kell kínálni. Lehet nyerni kisvállalkozóként is, ha csak olyat ígérünk a fogyasztónak, amit be is tudunk tartani.
