- Meséljen a Common Purpose hálózatról és céljaikról!

- A Common Purpose egy egyedülálló vezetőképző programokat kínáló közhasznú szervezet, amely Nagy-Britanniában kezdte meg működését 1989-ben, Magyarországon pedig 2007-ben indult útjára. Célunk közösségek, városok, szervezetek működésének hatékonyabbé tétele, társadalmilag felelős vezetői réteg létrehozása. Nyílt kurzusainkra úgy próbáljuk összeállítani a résztvevőket, hogy leképezzük a társadalmat. A résztvevők közel fele magán szférából (multinacionális vagy épp kkv szektorból), harminc-negyven százalékuk a közszférából, 15-20 százalék pedig a civil szférából érkezik, így a programba éppúgy bekerülhet egy zenész, ahogy egy börtönigazgató vagy egy lelkész is.

- Mi a céljuk azzal, hogy összehozzák a legkülönfélébb embereket?

- A különböző területekről érkezők rácsodálkozhatnak egymás problémáira. Hiszen ha az ember minél kijjebb kerül a komfortzónájából, annál kevésbé fog hatalomból irányítani, és annál kevésbé fog a névjegykártyája ajtókat megnyitni. Ha például valaki az oktatási rendszerben kíván változtatást kezdeményezni és véghez vinni, akkor nem lesz releváns, hogy melyik szervezet vezetője és leginkább dilettánsként fognak rá tekinteni. Ugyanakkor fontos, hogy aktív legyen ezeken a területeken is. A problémák megoldásához ugyanis szükség van egy külső inputra, a nem szakmai szemmel látó vezetőkre. Továbbá tisztázzuk a vezetői szerepeket: nemcsak a szervezeti egységében, hanem a szervezetben és a társadalomban is vezetőként funkcionál. Fontos kialakítani a tulajdonosi szemléletet a vezetőkben és megértetni, hogy azzal is foglalkoznia kell, hogy a külvilág mennyire befolyásolja az ő sikerét és viszont.

- A résztvevők sokszínűsége mellett a program sajátossága, hogy a résztvevők különleges helyszíneken (kózház, börtön, étterem, iskola) és szituációkban mérettetik meg magukat. Hogyan találják ki a programok helyszínét?

- Az egyéni felelősségvállalás jobb megértéséhez, a hatáskörön túli vezetés kompetenciáinak körüljárásához aktuálpolitikai témákat keresünk (oktatási vagy szociális helyzet, egészségügy, bűnmegelőzés, stb), amelyek gyökeresen eltérnek az eddigi tapasztalataiktól. A területen aktív vezetők pedig beszámolnak nekik az adott szféra sikereiről, kudarcairól, valamint egyéni dilemmáikról, eredményeikről. Igyekszünk a résztvevőket a színfalak mögé is bevinni. Az így szerzett tudást, kapcsolatokat és energiát aztán visszaviszik a saját környezetükbe, munkahelyükre, és azokat már a szakmájukon belül tudják kamatoztatni.

- Milyen tanácsot tud adni egy börtönparancsnok vagy egy étteremvezető egy multinacionális vállalat vezetőjének?

- Sok helyről hallottam, hogy a cégvezetők eltöltenek egy napot kedvenc éttermükben, mert kíváncsiak rá, miként vezetik. Vagy elmennek egy kórház sürgősségi osztályára, ahol a vezető által betekintést nyernek az osztály működésébe és abba, miként állít fel prioritásokat. Ahogy abból is igen sokat lehet tanulni, hogyan őrzi meg egy börtönparancsnok saját és dolgozói motiváltságát egy katonai rendszerben, ahol a parancsokat nem lehet megkérdőjelezni. A feladatok során tehát megnézzük, miként lehet változást előidézni egy szervezetben, például egy olyan hierarchikus fegyveres szervezetben, mint egy börtön, mivel lehet a börtönőröket motiválni.

Egy étterem egyébként éppúgy működik, mint egy partneri kapcsolatokon alapuló cég. Azt próbáljuk megértetni, hogy sok ember együttműködésén múlik egy vállalat sikere, nem elegendő, ha az ember csak a saját területén teljesít jól. Egy étteremben például az étel minőségén túl a hosszú várakozási idő és a koszos kanál is befolyásolja a borravaló összegét és így az étterem megítélését. Ugyanakkor egy mosogatófiú egyáltalán nem találkozik a vendéggel. Itt jön be az a kérdés, a vezető hogyan érteti meg a mosogatófiúval munkájának fontosságát.

- Van utókövetés? Honnan lehet tudni, hogy tényleg felelősségteljesebb lett a programot követően egy vezető?

- Egy példa erre: egy szolgáltató cég vezetője részt vett programunkon, aki gyökeres változáson ment keresztül, amiről ügyfele számolt be nekünk. A vezető a kurzust követően már nem harcolt vele nap, mint nap, sőt azóta hetente egyeztetnek és partnerként tekintenek egymásra, mert a szolgáltató megtapasztalta, milyen az asztal másik felén ülni.

- Mi szükséges ahhoz, hogy valaki eljusson erre szintre és elinduljon benne a változás? Kell ehhez egyfajta nyitottság, szociális érzékenység?

- Mindenki képes erre, aki nyitott a tanulásra. Úgy látjuk, nem jeleskednek az emberek az önreflexió terén. Nem gondolják végig, hogy kik ők, miért reagálnak egy adott helyzetre úgy, ahogy és miért látják így vagy úgy a világot. Erre mind alkalmas közeget teremtünk egy négy-hat hónapos kurzus alatt. Hatvan-kilencven órát kell teljesíteniük a résztvevőknek.

- Azt állítják, hogy a program révén kiszélesedik a látókör a komfortzónából való kilépéssel és tudást, kapcsolatokat és inspirációt nyújt számukra, ahhoz, hogy változtatásokat vigyenek véghez a cégen belül. Mit tapasztalnak, felmerül egyáltalán az igény a vezetők részéről a fejlődés és a hatékonyság iránt? Hallani ugyanis olyan véleményeket a szervezetfejlesztők részéről, hogy inkább a konfliktuskerülés és a felelősséghárítás a jellemző.

- Tapasztalataink szerint érdekli őket, mert nem nagyon tudnak megújulni. Szakmai vakság gátolja a vezetőket abban, hogy új dolgokat találjanak ki és hogy egészében tekintsenek a világra, a társadalomra, a vállalatra, ahol minden mindennel összefügg. Másrészt nagy a külső nyomás, hogy a legjobb teljesítményt nyújtsák. Ehhez pedig innováció, új ötletek és olyan emberek kellenek, akik motiváltak, átlátnak dolgokat, tudnak ismeretlen emberekkel kommunikálni, új területeket felfedezni, új tartalmakat és szolgáltatásokat kitalálni.

- Mi történik, ha egy vezető csak a sajt szervezetére fókuszál vagy még arra sem?

- Ha egy pénzügyi cég nem foglalkozik azzal, miként támogassa az öngondoskodás terjedését az oktatási rendszeren keresztül, akkor könnyen lehet, hogy évtizedekkel később elveszti a piacát. Ezek természetesen közép, és hosszú távú célok.