Immáron második alkalommal végezte el a Menedzsmentor a Tudatos vezetés kutatást, amelyben azt vizsgálták, vajon a magyar menedzserek alkalmazzák-e azokat a vezetési ismereteket, melyekkel kapcsolatban általános egyetértés mutatkozik az elméleti és a gyakorlati szakemberek körében. Eredményesek voltak-e a megelőző évtizedek vezetőfejlesztési programjai?

A korábbi 2012-es felmérés azt mutatta, hogy nem túlzottan. A válaszadók körében csak mérsékelten találták jellemzőnek a bevált gyakorlatok használatát. A tizenhat vizsgált vezetői gyakorlatból csak négy olyan volt, amit a válaszadók több mint fele végzett a megelőző 6-12 hónapban, és egy sem, ami a vezetők több mint kétharmadára jellemző lett volna. A tevékenységek 50%-át a válaszadók legfeljebb harmada-fele végezte, a négy sereghajtó gyakorlatot pedig a vezetőknek még harmada sem. A vezetői tudatosság függetlennek bizonyult az életkortól, a nemtől, a vállalatnál és a pozícióban eltöltött időtől, de a vezetői tapasztalat mértékétől is.

A kutatás részletes eredményei innen letölthetők!

Minden vizsgált vezetői gyakorlatnál növekedést találtak 2012-höz képest, melynek átlagos mértéke 18 százalékpont. A válaszadók feletteseinél valamivel kisebb, de hasonló nagyságrendű fejlődésről tanúskodnak az eredmények. Úgy tűnik tehát, hogy a vezetői tudatosság az elmúlt 5 évben kedvező irányba mozdult. Az elmúlt öt évben 36 százalékról 60 százalékra emelkedett azoknak a válaszadóknak az aránya, akik többször is fordítottak időt a saját vezetői fejlődésükre. Könnyen lehet, hogy a gyakorlatok alkalmazásánál mért növekedés azzal magyarázható, hogy egyszerűen többen vették a fáradságot a tudatos vezetői tanulásra. Akár a vállalati eszközöktől függetlenül is, saját kezdeményezésre.

• Egyik felmérésben sem találtak különbséget a női és a férfi vezetők között a vizsgált vezetői tevekénységek terén.
• Az Y és az X generációsok által végzett vezetési gyakorlatok között nincs számottevő eltérés. 2012-ben sem volt az életkor megkülönböztető tényező.
• Attól, hogy valaki régebben van vezetői pozícióban, egyáltalán nem következik, hogy tudatosabban végezné a vezetői munkáját. Ezt mindkét felmérés megerősítette.
• Az idegen nyelvet tárgyalóképes szinten beszélő vezetőkre valamivel jellemzőbb a vizsgált gyakorlatok közel felének alkalmazása. A különbség 10-20 százalékpont.

Öt év elteltével a vezetőfejlesztési programok többségében csökkenést vagy stagnálást találtak a kutatás során. A válaszadók 55 százalékánál volt teljesítményértékelés, szemben az öt évvel ezelőtti 63 százalékkal. Míg 2012-ben 63 százalék kapott vezetőképzést munkájának támogatására, most az arány 52 százalék volt. Dolgozói elégedettségi felmérést a válaszadók szervezeteinek 57%-ában végeztek, mely az előző felmérés adataihoz képest 2 százalékos csökkenést jelent. A 360 fokos értékelésben részesülők aránya 35 százalék maradt. A coaching az egyetlen terület, ahol növekedést tapasztaltunk, 30 százalékról 36 százalékra nőtt az ezt az eszközt alkalmazó cégek aránya.

Figyelemre méltó, hogy a legtöbb vezető által alkalmazott “top” három gyakorlatban és a legkevesebb vezető által alkalmazott három gyakorlatban ugyanazok az állítások szerepelnek 2012-ben és 2017-ben. A legjellemzőbben végzett tételekről idén is elmondható, hogy azokhoz túl sok tudatosság nem szükséges. Az ösztönös vezetőkre is jellemző, hogy elmondják a véleményüket, vannak saját prioritásaik, és hacsak nem kifejezetten titkolózóak vagy paranoiások, megosztják a munkatársakkal a rendelkezésre álló információkat. Látjuk viszont, hogy a komolyabb vezetői odafigyelést és aktivitást igénylő, tudatos vezetői tevékenységeket már számottevően kevesebben végzik (a válaszadók fele-kétharmada). A lista aljára tekintve továbbra is a cégen belüli kapcsolatépítés, a célokkal harmonizáló időbeosztás, és a kollégák tervezett, személyes fejlesztése jellemző a legkevésbé.

Csakúgy, mint 2012-ben, most is megfigyelhető a következő ellentmondás: míg a válaszadók 84 százaléka (öt éve 63) megfogalmazza saját prioritásait és céljait, mindössze 47 százalék (2012-ben 26) dolgozik a célokkal összhangban lévő időbeosztásban. Jó hír viszont, hogy olló elkezdett összezárulni.

Nem túl hízelgő tény, hogy a vezetők egynegyede sem abban nem támogatta beosztottait, hogy az erőségeikre építsenek, sem pedig abban, hogy kijavítsák a gyengeségeiket. Amellett, hogy ezek a válaszadók az egyik fontos vezetői feladatukat, a kollégák fejlesztését elhanyagolták, valószínűleg hozzájárultak a magasabb vállalati fluktuációhoz is. Egy 2005-ben végzett Gallup felmérésben ugyanis megvizsgálták, hogy különféle vezetői attitűdök milyen kapcsolatban vannak a munkatársi elkötelezettség hiányával.  Azoknál a vezetőknél, akik a munkatársaik erősségeit igyekezték fejleszteni, az „aktívan elkötelezetlenek” (kifelé kacsintgatók, új állást keresők) aránya mindössze 1 százalék volt. A gyengeségek kijavítására fókuszáló vezetőknél ez az érték már 22 százalék, míg a sokkoló, 40 százalékos arány azoknál a csapatoknál volt tapasztalható, ahol a vezetők sem az erősségek, sem a gyengeségek fejlesztésével nem foglalkoztak.

A közvetlen felettes által alkalmazott vezetési gyakorlatok

Arra is kíváncsiak voltak mindkét felmérésben, hogy miként látják saját jelenlegi vagy volt főnöküket a vezetők a bevált gyakorlatok alkalmazása tekintetében. Tartottak ugyanis a kérdőív önbevallásos jellege miatt a kép önkéntelen szépítésétől a válaszadók részéről. 2012-ben és 2017-ben egyaránt azt tapasztalták, hogy egyes viselkedéseket a felettesek körében jellemzőbbnek, míg másokat kevésbé jellemzőnek látnak a válaszadók, így nem mondható el, hogy saját magukat minden területen pozitívabban tüntetnék fel.

A vezetők saját főnökeik működésében magukhoz képest nagyobb arányban tapasztalják a vállalati értékek képviseletét, az eredmények elérését, az újítások támogatását, a kapcsolatépítést és a célokkal összhangban lévő időbeosztást. Főnökeiknél saját magukhoz képest kisebb arányban tapasztalják az őszinte információmegosztást és visszajelzést, a csapat-építést, konfliktuskezelés felvállalását, az egyéni motivációk megismerésére törekvést, a személyes fejlődés megtervezését valamint az önfejlesztést.

Ami viszont a vezetők saját magukról szóló válaszaihoz nagyon hasonlóan megállapítható, hogy a felettesek is jelentős előrelépést mutatnak 2012 óta a bevált vezetői gyakorlatok alkalmazásában. Míg az önbevallásnál minden állításnál emelkedést tapasztaltak, átlagosan 18 százalékponttal, a felettesekkel kapcsolatos állítások háromnegyedénél tapasztalható emelkedés, átlagosan több mint 14 százalékpont mértékben. Mindössze néhány olyan állítás volt, ahol alacsonyabb értéket kaptak 2017-ben, és a csökkenés is csak átlagosan 4.5%.

Összefoglalva: mind a vezetők, mind a felettesek körében szignifikáns pozitív elmozdulás látható a mindkét felmérésben vizsgált 16 vezetői gyakorlat területén.

A cikk következő részében az eredméyneket befolyásoló tényezőket és az adatokból fakadó összefüggéseket vizsgáljuk