A szervezetfejlesztők hozzá vannak szokva, hogy a cégvezetők azzal keresik meg őket, tegyék hatékonyabbá a vállalkozásukat és segítsenek csökkenteni a költségeket, ritka azonban az olyan vezető, aki pontosan látná, hogy mi volt az ő személyes felelőssége és szerepe abban, hogy cége nem működik hatékonyan - mondta Zsikla Gábor, a Flow-csoport ügyvezető partnere a Piac & Profit által szervezett Cégvezetők Csúcstalálkozóján.
A hatékonyság csökkenésének elsődleges oka a cégek jelentős része esetében ugyanis éppen az, hogy a vezető a munkavállalókat már nem tudta motiválni, hogy a legtöbbet-legjobbat hozzák ki magukból és így nem tudják kiaknázni a cégben rejlő növekedési lehetőségeket - fejtegette Zsikla.
A jó vezető elismeri az ismeretlen létét. Munkatársaira támaszkodva, az eltérő megközelítésekre, az intuícióra alapozva igyekszik ellensúlyozni azt, hogy ismert tudása határára érkezett. A munkatársak összehasonlíthatatlanul jobban elkötelezettek azok iránt a vezetők iránt, akik nem tekintik magukat tévedhetetlennek, és nem gondolják, hogy csakis ők rendelkeznének az összes tudással - mondta nemrég Steven D’Souza, a madridi IE és a London Business School tanára.
Új világ, régi vállalatirányítási módszerek
Zsikla szerint Magyarországon a szervezeti kultúra sajnos "hierarchizált, bürokratikus és túlszabályozott", s mint ilyen, nem kedvez az innovációnak. A szabályok ugyanis rendszerint nem a jövőről és a stratégiáról szólnak, hanem azonnali kérdésekről, feladatmegoldásokról.
Az életképes cég "reziliens szervezet (a reziliencia a stressz kezelésében is segít), ahol valós dialógus folyik, s a munkavégzés bevonáson alapszik," hangsúlyozta Zsikla Gábor. A baj az, hogy 21. századi, felhő-alapú munkafolyamatokat 20. századi módszerekkel próbálnak levezényelni a menedzserek. Itt már nem megy a taylori utasításos-végrehajtásos munkaerő-menedzselés és az eredmény-ellenőrzés régi módja, az alkalmazottak százalékokkal való értékelése.
Szűts Ildikó, az Országos Humánmenedzsment Szövetség elnöke meghökkentő példát hozott arra, mennyire súlyos hátráltató tényező a megfelelő munkaerő hiánya. A szövetség tavaly nagyvállalatok vezetőit kérdezte meg, szerintük a bevételük hány százalékát vesztik el évente a jó munkaerő hiánya miatt? A válasz: 7,5-8,5%. És a fluktuáció miatt? 4%. Vagyis ezek a cégek évente 11%-kal is jobb eredmény tudnának felmutatni, ha a megfelelő emberek dolgoznának náluk. Egyed Géza, a G.E. Strate Go. Kft. ügyvezető igazgatója szerint a cégvezetők még így is alábecsülik, hogy mennyi forgalomtól esnek emiatt el. Szerinte a valós szám nagyobb ennél.
Két éve a KSH azt állította, hogy 350 000 ember hagyta el Magyarországon külföldi munka miatt. Jelenleg a versenyszférában 70 000 betöltetlen állás van. (Az index 2014 júniusában kiderítette, hogy Angliában közel egymillió magyar állampolgár igényelt TB-számot, ami az ottani legális munkavállalás feltétele, a friss adatok szerint pedig a diákok fele külföldre menne.)
Hogy mennyire nem tekintik fontosnak a szervezetfejlesztési kérdéseket a kkv-k, azt Egyed Géza szerint jól mutatja, hogy a kis- és közepes vállalkozások nagy részénél van vezető a termelésre, a technológiára és sok minden másra, de a HR-re nem. Az az általános gyakorlat, hogy a személyzetis munka rá van lőcsölve a pénzügyön valakire, hogy foglalkozzon vele pluszfeladatként.
A hazai cégek többsége "sötétben tapogatózik" a szervezetfejlesztés terén, és legfőképp azért, mert nem tud piacképes munkaerőt találni. Csak a megkérdezett cégek egyharmadánál része a stratégiának a munkaerő tervezés, a fennmaradó résznél pedig csak egyharmad tervezi, hogy bevezeti. Viszont "ha nem proaktívak e téren, a cég eredményessége leül - Szűts.
