Közel egymilliárd dollár tőkebefektetéssel és világmegváltó vízióval vágott bele Shai Agassi izraeli startuper a Better Place elnevezésű vállalkozásba. Az olcsó elektromos autókat ígérő vállalkozót a világot forradalmi módon átalakító startupként tartották számon egészen a 2013 májusában bekövetkezett bukásig. Íme, egy 21. századi tanmese.
Magyar Péter lenne jobb a gödörben lévő magyar gazdaságnak vagy Orbán Viktor?
Nem lesz baj abból, hogy a nyugdíjmegtakarításokat ingatlancélra is el lehet költeni?
Online Klasszis Klub élőben Felcsuti Péterrel!
Better Place: már egy jobb helyen van - Kép: wikimedia
Akár forradalmasíthatta volna a közlekedést Shai Agassi lítiumakkumulátorral hajtott autója. A korábban az SAP globális termékfejlesztési igazgatójaként dolgozó, világmegváltó ambíciókat dédelgető startupernek nem a Better Place volt az első startupja (a TopTiert az SAP 400 millió dollárért vásárolta fel), és valószínűleg nem is az utolsó.
A vízió
A történet 2005-ben indult Davosban. A Világgazdasági Fórum Fiatal Globális Vezetők csoportjának tagjaként Agassiban felmerült, hogy vajon működhet-e egy ország olaj nélkül. Négy évvel később, a TED színpadán állva magabiztosan közölte a hallgatóságával, hogy hamarosan milliókat fog eladni az akkumulátoros autóból Izraelben és világszerte. Úgy vélte: az áttérés az elektromos járművekre morálisan egyenértékű a rabszolgaság felszámolásával, és egy új ipari forradalom kezdetét jelenti. Tényként beszélt sci-fibe illő víziójáról, a hallgatóság pedig felállva tapsolt. Az ajtók megnyíltak az üzletember előtt, a média a „következő nagy dobás” kitalálójaként emlegette (a Fast Company amerikai üzleti magazin például a legkreatívabb üzletemberek listáján szerepeltette 2009-ben). A befektetők is láttak fantáziát a világmegváltó termékben, és pillanatok alatt összejött közel 900 millió dollár. Úgy tűnt, minden sínen van. Vagy mégsem?
A Better Place megalakult, 2012 januárjára azonban, amire végre sikerült megalkotni az első eladható autót, a napi működési költségszintje – értékesítési költségek, K+F kiadások, fizetések és a beszállítói számlák kiegyenlítése – meghaladta az 500 ezer dollárt. 2012 őszén a cég fizetésképtelenné vált, s év végére a működési veszteségek elérték a 386 millió dollárt. 2013 májusában már elkerülhetetlenné vált a csőd. (Kisebb kiadásoknál is egy cég vesztét okozhatják a nem megfelelően kordában tartott költségek.)
Agassi óriási víziója keltette életre a céget, és ugyanez rombolta le – írja Max Chafkin a Fast Company hasábjain a Better Place munkatársainak, befektetőinek, elnökségi tagjainak a véleményére hivatkozva. Előre ivott a medve bőrére, míg végül a grandiózus ívű történet, amely az emberiség megmentéséről szólt, mindössze egy bukás története maradt.
Miért? Mert a saját víziója elvakította az alkotót, s az „apróságokra” már nem figyelt. Például arra, hogy legalább törekedjen több pénzt termelni, mint amennyit elveszít; vagy ha kell, faragjon a költségeken; és amikor úgy alakul, változtasson az üzleti terven és induljon egy ígéretesebb – fenntarthatóbb – irányba. Ehelyett minden rosszul sült el: a táblázatokban szereplő költségek a valóságban megduplázódtak, és a megvalósítás ideje is kétszeresére nyúlt az üzleti tervben beállítottakhoz képest. A marketing rossz volt, a pénzügyi gazdálkodás fegyelmezetlen és átláthatatlan.
Végjáték
Agassi startupja gyorsan élt és fiatalon meghalt, és semmit nem hagyott maga után hátra, kivéve néhány csalódott vevőt, akik ezután kétszer meggondolják, hogy legyenek-e valaha még első fecskék, no és számos befektetőt, akik elbukták a pénzüket. Rövid pályafutása alatt a Better Place kevesebb mint 1500 járművet adott el, miközben az üzleti tervben százezres álomhatár szerepelt. Mára már az izraeli benzinkutak és autópálya-felhajtók mellé épített, az Apple-dizájnra hajazó, s az eredetileg elképzelt 500 ezer dollár helyett darabonként kétmillió dollárért elkészített töltőállomások is mind lehúzták a rolót bizonyítékául annak, hogy még a legígéretesebb átütő innovációra épülő vállalkozás is zátonyra fut, ha nem sikerül az új technológiára vevőt találni, és ha túlságosan elvakít valakit a saját egója.
A 21. század eddigi leglátványosabb tech-startup bukásában az üzleti tévedések, az elhibázott kommunikáció és személyiségi problémák egyaránt szerepet játszottak, derül ki a Fast Company újságírója által összegyűjtött részletekből. A Better Place története különösen tanulságos mostanában, amikor világszerte hatalmas csinnadratta, ünneplés övezi a startupereket, már-már elmosva a határt a mítoszteremtés és a valóság között.
Mik voltak a hibák?
Túlzó vízióval
Az ötlete jelentőségét A globális közlekedés átalakítása címmel publikált fehérkönyvben Agassi Edison villanykörtéjéhez, Watt gőzmozdonyához, Ford T-modelljéhez, Kennedy Apollo Programjához és az internethez hasonlította. „Minden társadalmi átalakításhoz szükség van Churchill bátorságára, JFK víziójára, Reagan elszántságára – idézi Agassi és üzlettársa, Andrey Zarur szavait Max Chafkin. – Mi az élére állunk ennek a küzdelemnek.
Túlbecsült igényre építve
Az elektromos autót gyártó ipar más szereplői (például az azóta is szépen fejlődő Tesla Motors, Elon Musk startupja) apró lépésenként építkeztek, Agassi azonnal tömegtermékben gondolkodott: olcsó családi autókat akart eladni mindennapi használatra, ráadásul egyből 100 ezer darabot. Azt tervezte, néhány országban meggyőzi a vezetőket, hogy adókedvezményekkel ösztönözzék a vásárlást, s így a hagyományos benzines jármű árának töredékéért fogja kínálni az innovatív zöld autót. Izrael volt a startup első célpontja. A százezres álomhatár az izraeli új autópiac felét jelentette volna, miközben a piacvezető Hyundainak is csak 15 százalékos részesedése volt.
Túl hamar
Mielőtt kézzelfogható megállapodásokat tudott volna felmutatni, és összeállt volna a csapat, már sikersztoriként beszélt a cégről látványos és drága sajtótájékoztatókon. Ráadásul üzleti modellje is törékeny feltételezésre épített: arra számított, hogy olcsón – olyan kijelentése is volt, hogy ingyen – adja az autót, ami mellé az emberek ugyanúgy szolgáltatásokat vásárolnak – töltőállomás, navigáció –, mint a mobiltelefonokhoz. A piaci validációt nem várta ki.
Túl drágán
A cégbe áramló hatalmas tőke sem használt az üzletnek. Nem kényszerítette az ötletgazdát a gazdaságos megvalósításra, a szükségletekre való koncentrálásra, viszont lehetővé tette az álmodozást és pénzszórást. A bemutatóterem például ötmillió dollárba került és a munkatársak – a startupokhoz képest kirívóan – busás fizetést kaptak. Túl sok piacon Agassi egyszerre akart jelen lenni számtalan piacon, ezért Amerikától Ausztráliáig helyi munkatársakat toborzott, Dániában leányvállalatot hozott létre még mielőtt egyetlen autót bárhol piacra dobott volna. A startupokra jellemző kis csapat helyett már az első pillanattól konglomerátumot épített, szétszórt és átláthatatlan funkciókkal és drága vezetőkkel. Az autóiparban jártas szakember viszont egy sem volt a csapatban.
Túlzott ígéretekkel
Egyszerű töltőhelyek helyett a Better Place ultramodern állomásokat akart kialakítani, ahol az oszlopból kinyúló robotkar alig öt perc alatt kicseréli az autóban lévő akkumulátort. „Gondolkozz máshogyan!” – idézte az Apple szlogenjét Agassi, fittyet hányva a felmerülő extrakiadásokra. Az autók árában sem volt reális: azt hirdette, hogy a hagyományos modellek felébe kerül majd az akkumulátor hajtotta autó, de arra is volt példa, hogy széles közönség előtt kijelentette, ingyen adják. Mindeközben egyetlen autógyárral volt megállapodása. A Renault 32 ezer dollárt kért a Better Place-től, ráadásul egy kevésbé trendi modellért. A vevőknek évente 3000 dollár körül kellett volna fizetniük az akkumulátorért, valamint a töltő- és csereállomások használatáért. Agassi üzleti modellje a mobiltelefon-szolgáltatóékéra emlékeztetett, de sehogyan sem stimmelt a bevétel–kiadás matematikája. Talán akkor, ha már másnap 100 ezer ilyen autó szaladgált volna az utakon. De csupán 100 autót adtak el az első két hónapban, főleg a cég munkatársainak.
Túl magabiztosan
Agassi figyelmen kívül hagyta az autógyárak – különösen a nagy német márkák – konzervativizmusát. Azonnal meg akarta őket győzni, hogy azonnal térjenek át az elektromos járgányok gyártására. A kétkedésüket és a tényadatokat is figyelmen kívül hagyta. Például azt, hogy a Toyotának 15 évébe telt, mire a Toyota Prius 1,5 százalékos piaci részesedést tudott szerezni az Egyesült Államokban. Túl önállóan Agassi csak a maga feje után ment, nem hallgatott senkire. Mindent kézben tartott, holott költséghatékonyabb megoldás lett volna az elején az értékesítés és a szupport kiszervezése. Indokolatlanul nagy kiadást jelentett a dizájnolt saját töltőállomások építése is, miközben kész megoldásokat lehetett volna vásárolni a GE-től. Az Oscar navigációs rendszer kifejlesztése a cégnek 60 millió dollárba került, viszont a TomTom hasonló megoldást árul 29,95-ért. A Better Place saját call centert is épített.
