Cikkünk előző részében összehasonlítottuk a Menedzsmentor 2017-es és 2012-es kutatásának eredményeit. Láthattuk, hogy a vezetői tudatosság az elmúlt 5 évben kedvező irányba mozdult, ugyanankkor bizonyos vezetőfejlesztési gyakorlatok alkalmazásának gyakorisága visszaesett. A válaszadók 55 százalékánál volt teljesítményértékelés, szemben a 2012-es 63 százalékkal. Míg 2012-ben 63 százalék kapott vezetőképzést munkájának támogatására, 2017-ben ez az arány 52 százalék volt. Dolgozói elégedettségi felmérést a válaszadók szervezeteinek 57 százalékában végeztek, mely az előző felmérés adataihoz képest 2 százalékos csökkenést jelent. A 360 fokos értékelésben részesülők aránya 35 százalék maradt. A coaching az egyetlen terület, ahol növekedést tapasztaltak a kutatók, 30 százalékról 36 százalékra nőtt az ezt az eszközt alkalmazó cégek aránya.

A kutatás részletes eredményei innen letölthetők!

A következőkben azt tekintjük át, hogy a különféle egyéni és vállalati demográfiai tényezőknek, a vállalati vezetőfejlesztő és visszajelző kezdeményezéseknek, valamint a közvetlen felettes által alkalmazott vezetői gyakorlatoknak van-e befolyásoló hatása.

Női és férfi vezetők

Sem a 2017-es, sem az öt évvel ezelőtti felmérés statisztikai elemzése nem mutatott különbséget a női és a férfi vezetők között az általuk alkalmazott vezetési gyakorlatok tekintetében. Az tehát, hogy a női vagy a férfi vezetők nemükből fakadóan jobbak vagy rosszabbak lennének, pusztán adatokkal alá nem támasztott spekuláció.

X és Y generációs vezetők

Amikor kiderült a kutatók számára, hogy jelentősen többen alkalmazzák a bevált vezetési gyakorlatokat a friss vezetői mintánkban, mint az öt évvel korábbiban, azonnal felmerült a kérdés, vajon az Y generációs vezetők megnövekedett arányának tudható-e be a pozitív változás. Az adatok alapján azonban úgy tűnik, nem ez a helyzet: a vezetői gyakorlatok tekintetében nincs számottevő különbség.

Mindössze három állításnál találtak 10 százalékpont körüli eltérést, két esetben az Y generációsok, egy esetben az X generációsok javára.

A 35 év alattiakra jellemzőbb, hogy az utóbbi fél évben elérték kitűzött céljaik többségét, és az is – talán nem meglepő módon –, hogy a céljaik elérését szolgáló időbeosztás szerint dolgoztak. Ők tehát valamivel céltudatosabbnak tűnnek. Emellett azonban az X generációsoknál kisebb arányban igyekeztek megismerni beosztottaik motivációs tényezőit. A többi 15 állításnál elhanyagolható a különbség a két generációhoz tartozó válaszadók között.

Nem az életkor teszi a tudatosságot - Kép: Pixabay

Nyelvtudás

A tárgyalóképes idegennyelv-tudással bíró válaszadók nyolc vezetői gyakorlattal kapcsolatban 10-20 százalékponttal nagyobb arányban állították, hogy végezték az adott tevékenységet, összehasonlítva az alacsonyabb nyelvtudással bírókkal.

• Az újítások támogatása (+21%),
• a jövőkép megosztása (+19%),
• a gyengeségek javítása (+18%),
• a visszajelzés kérése (+17%),
• az erősségekre építés támogatása (+15%),
• a munkatársi kapcsolatok erősödésének elősegítése (+12%),
• a konkrét, mérhető célkitűzés (+11%)
• és a célok elérése (+11%) terén mutatkoztak tudatosabb vezetőnek.

Új és régi vezető kollégák

Öt évvel ezelőtt nem találtak statisztikailag szignifikáns különbséget a vállalatnál, illetve az adott pozícióban viszonylag újnak számító vezetők és a régebben ott dolgozó menedzserek között. Bár óriási eltérést most sem érzékeltek a kutatók, megállapítható, hogy a jobban „megmelegedett” vezetők egy kicsit hajlamosabbak az elkényelmesedésre a vizsgált vezetői gyakorlatok használata tekintetében, mint frissebben érkezett vagy pozícióba került társaik. 12-14 állításnál is valamivel kevésbé volt rájuk jellemző az adott gyakorlat alkalmazása, három állításnál pedig 10 százalékpont feletti eltérést is tapasztaltak. Az 5 évnél régebb óta a cégnél dolgozók kevésbé kérnek visszajelzést, és a két évnél régebben kinevezettekre jellemző kevésbé az újító kezdeményezések támogatása és a szervezeten belüli kapcsolatépítés más területekkel.

A vezetői tapasztalat években mért mennyisége összességében nem bizonyult vízválasztónak sem 2012-ben, sem 2017-ben. Attól tehát, hogy valaki több éve irányít embereket, még nem lesz szakszerűbb, tudatosabban működő vezető.

Vezetők vezetői

Úgy tűnik, hogy a magasabb pozícióban dolgozó, vezetőket irányító vezetők az állítások háromnegyedével valamivel nagyobb arányban értenek egyet, mint a középvezetőként tevékenykedő válaszadók. Három olyan állítás van viszont csak, ahol jelentősebb, 15-17 százalékpontos különbséget mértek. A vezetők vezetői közül többen támogatják az újításokat, segítik a konfliktusmegoldást és osztják meg a jövőképüket a kollégáikkal.

Magyar és külföldi cégek

Mindkét kutatás adataiból egyértelműen kiderült, hogy egyes vezetői gyakorlatok a külföldi tulajdonú vállalatoknál elterjedtebbek. Öt éve három ilyen területet találtak:

• a rendelkezésre álló információk megosztása (+16%),
• konkrét és mérhető célkitűzések (+13%),
• és az egyéni fejlesztési terv készítése (+16%).

2017-es felmérés már hat ponton mutatott eltérést a külföldi cégek javára:

• beszélgetés a munkatársakkal arról, hogy mi motiválja őket (+20%),
• kapcsolatépítés más területekkel szervezeten belül (+16%),
• a munkatársak egymás közti kapcsolatainak erősítése (+13%),
• a konkrét, mérhető célkitűzések (+13%),
• az egyéni fejlesztési terv készítése (+12%),
• valamint a saját vezetői fejlődéssel való foglalkozás (+11%).

Kis-, közép- és nagyvállalatok

A vizsgált vezetői gyakorlatok közel felénél volt megfigyelhető, hogy minél nagyobb szervezetről van szó, annál jellemzőbb az adott gyakorlat alkalmazása. Ezek a

• konkrét és mérhető célkitűzés,
• az őszinte visszajelzés,
• a személyes fejlődés tervezése,
• a konfliktusmegoldás támogatása,
• az egyéni motivátorok megismerése,
• az erősségek kibontakoztatásának támogatása,
• a gyengeségek javításának elősegítése,
• és a saját vezetői képességek fejlesztése.

Úgy tűnik tehát, hogy ezen rendszerek használata pozitívan összefügg számos általunk vizsgált vezetési gyakorlattal. Azt természetesen nem merhetjük kijelenteni, hogy a kettő között ok-okozati összefüggés is van, azaz, hogy biztosan a HR rendszereknek és támogatásnak köszönhető az üdvözítő különbség. A közvetlen felettes által alkalmazott vezetési gyakorlatok hatása

Még az első, 2012-es kutatás során a kutatók abból a hipotézisből indultak ki, hogy a közvetlen felettes által alkalmazott vezetési gyakorlatok jelentősen befolyásolhatják a válaszadók saját vezetői működését. A normakövetés, valamint a jó és a rossz példák lehetőséget adnak a tanulásra. A statisztikai elemzés viszont azt mutatta, hogy többnyire nincs korreláció a vezetőtől látott és a saját gyakorlatok között.

2017-es felmérés elemzésekor ugyanerre a következtetésre jutottak: nem nagyon befolyásolja a felettes vezetői működése a vizsgált gyakorlatok alkalmazását. Míg gyermekkorunkban a tanulás igen fontos módja az utánzás és a példakövetés, úgy tűnik, hogy a felnőttkori vezetői viselkedésünket más tényezők határozzák meg. A felettes vezetői működésénél sokkal erőteljesebb befolyásoló tényező a vállalat mérete és a tulajdonosi kör összetétele, ami a szervezet kultúrája tekintetében meghatározó lehet.

A vállalati vezetőfejlesztés hatása

Az összefüggések vizsgálata során egyértelmű volt az eredmény, miszerint a vállalati vezetőfejlesztő és visszajelző rendszerek mindegyike kivétel nélkül pozitív hatást gyakorol az összes vizsgált vezetői gyakorlat használati valószínűségére. Általánosságban elmondható, hogy a céges vezetőtámogató eszközökkel támogatott válaszadók körében átlagosan másfél-kétszer annyian végzik a vizsgált gyakorlatokat, mint azok a menedzserek, akik ilyen segítséget nem kaptak munkáltatójuktól.

Van négy olyan terület, amire a vezetői fejlődést támogató eszközök mindegyike igen erős pozitív hatást gyakorol (35–50 százalékponttal jellemzőbb a vezetői fejlődést támogató eszközökben részesülő vezetőkre):

• saját prioritások és célok meghatározása,
• a rendelkezésre álló információk megosztása a kollégákkal,
• őszinte visszajelzésadás,
• beszélgetés a beosztottakkal a motivátoraikról.

Három területre viszont önmagában egyik módszer sem bizonyult a többi gyakorlattal összehasonlítva jelentős megkülönböztető tényezőnek (csak 10-20 százalékponttal jellemzőbb a vezetői fejlődést támogató eszközökben részesülő vezetőkre, de itt is van összefüggés):

• a célok eléréséhez szükséges időbeosztás alkalmazása,
• a munkatársak tervezett fejlesztése,
• a munkatársak gyengeségeinek javítása.

Megállapítható továbbá, hogy az egyes fejlesztő-visszajelző eszközök igénybevétele más-más arányban hatott a többi vezetési gyakorlat alkalmazására. A vezetőfejlesztést támogató eszközök hatására általánosan jellemző, eddig részletezett kapcsolatok mellett az alábbiak figyelhetők meg:

• A vezetői teljesítményértékelés pozitív hatással van arra, hogy a válaszadók mennyire tudatosan törekednek a munkájukat a vállalati értékekkel összhangban végezni, valamint arra, hogy igyekeznek-e a csapatukon belüli kapcsolatok épülését elősegíteni.
• A 360 fokos értékelés számottevően valószínűbbé teszi azt is, hogy a vezetők segítsék a konfliktusok megoldását, de nincs jelentős hatással a célok elérésére.
• A dolgozói elégedettségi felmérés alkalmazása ugyancsak jelentős mértékben pozitívan korrelál a konfliktusmegoldásba való vezetői bevonódással, a csapaton belüli kapcsolatok építésének elősegítésével és a más osztályokkal folytatott kapcsolatépítéssel. Talán nem meglepő, hogy a dolgozói elégedettségi felmérés használata a legkisebb arányban kapacitálja a vezetőt arra, hogy a munkatársak gyengeségeinek javítására koncentráljanak.
• A vezetői tréning résztvevői a fent felsoroltak mellett a cégen belüli kapcsolatépítéssel és a munkatársak erősségeire építéssel van erős pozitív összefüggésben. Nem teszi valószínűbbé azonban a beosztotti gyengeségek javításának támogatását. Úgy tűnik tehát, hogy a vezetői tréningek a pozitív pszichológia alapvetéseinek használatát valószínűbbé teszik, miszerint érdemesebb a meglévő adottságok és erősségekre építeni, a gyengeségek javítgatása helyett.
• A coaching csak arra a négy viselkedésekre volt kiemelkedő mértékben pozitív hatással, amelyekre a többi fejlesztő és visszajelző eszköz is. Legkevésbé pedig abban a tekintetben emelkedik ki a coachingban részesülő vezető, hogy a jövőképéről beszéljen a kollégáival, valamint abban, hogy a beosztottai gyengeségeit javítsák.

A tréningben és coachingban egyaránt részt vettek körében értelemszerűen sokkal jellemzőbb, hogy többször is időt fordítottak a vezetői képességeik fejlesztésére, összehasonlítva azokkal, akiknél nem volt ilyen támogatás. Ennek ellenére az ilyen segítséget nem kapó vezetők 40-50 százaléka valamilyen más módon mégis szánt időt a saját fejlesztésére.  Ez megerősíti a feltételezést, hogy a belső motiváció a vezetői tanulásra jobban jellemző ma, mint öt évvel ezelőtt.

Annak ellenére, hogy a vezetőfejlesztő eszközök és visszajelző rendszerek használata stagnált vagy akár csökkent az elmúlt öt évben, a vezetők mégis jelentősen több kívánatosnak tartható gyakorlatot végeztek 2017-ben, mint 2012-ben, és az eszközök tekintetében a coaching, mint fejlesztő eszköz előtérbe került a hazai cégeknél és a kkv-szektorban. Az eredményekből az is egyértelmű, hogy a vezetőfejlesztő és visszajelző rendszerek hadrendbe állításának van pozitív hozadéka: a vizsgált gyakorlatok használatát átlagosan 30 százalékponttal valószínűbbé teszi.

Az is megfigyelhető azonban, hogy ezek az eszközök nem tudnak elég eredményesek lenni abban, hogy a vezetők többsége a céljai elérését támogató időbeosztással dolgozzon, de abban sem, hogy tervezetten támogassa a beosztottai fejlődését. Úgy tűnik tehát, hogy itt sem a tudásszerzés, sem a rendszerbeli elvárás nem elégséges. Az ismeretek gyakorlatba ültetését kell erőteljesebben és vélhetően személyre szabottan segíteni.