A Facebook, a Google és más vállalatok sportot űznek abból, hogy munkavállalóikat kieresztik a megszokott helyükről, kiengedik az összeszokott teamekből, hogy más részlegeken kóstoljanak bele másfajta feladatokba. Ezt hívják „belső mobilitásnak”. HR-szakértők szerint több dolog is szól a módszer mellett.
Unalom-kóciens
Még ha szeretjük is a munkánkat, minden munkavégzés bizonyos mértékű unalommal jár. Vannak olyan részfeladatok, amik ismétlésen alapulnak, nem igénylik a munkavállaló valódi képességeit. (És akkor még szó sincs arról, ha esetleg az ember pályatévesztő, vagyis olyan állásba ragadt be, amit nem igazán kedvel és különösebben tehetsége sincs hozzá.) Mit tehetnek a cégvezetők, hogy megőrizzék agilis munkatársaikat, hogy azok ne menjenek máshová szárnyaikat más szakmai területen bontogatni?
Munkerőmegtartás
Manapság, amikor a világban -nemcsak Magyarországon- elképesztő munkaerőhiánnyal néznek szembe a cégek, s a munkavállalók könnyen ugrándozhatnak egyik-másik állás és cég között, fontos, hogy a cégek olyan pluszt tudjanak felmutatni HR szempontból versenyelőnyként, ami segít megtartani a hatékony alkalmazottakat a cégnél.
A Business Insidernek több HR-szakértő is azon véleményének adott hangot, hogy a belső mobilitás témáját az Y-generáció munkaerőpiacra belépése miatt kapták fel. Sokan sokszor leírták már, hogy az Y-generáció mobilisabb -és következésképp kevésbé lojális-, mint elődjei.
Az ipszilonosok nemcsak hetek, de akár napok múltán is kilépnek munkahelyükről, ha nem találják meg az összhangot a főnökkel vagy nem tetszik nekik a meló, esetleg a munkakörülmények. Az unalom-faktor csökkentése tehát a cég javára fordítható. A cégek belső mobilitási programjai egyúttal gondoskodnak róla, hogy az ígéretes munkatársak kellőképp széleskörű képességekre és sokrétű tapasztalatra tegyenek szert, ami hosszú távon a saját karrier-lehetőségeiket is segíti.
Előmeneteli távlatok
Egyes cégek még mindig olyan emberekként tekintenek azokra, akiknek a CV-jében sokféle tevékenység és munkakör látható, mint akik döntésképtelenek, nem tudják letenni a voksukat egy adott szakmai irány mellett, ezért ugrálnak állandóan ide-oda. De az okosabb cégvezetők tudják, hogy ez a fajta tapasztalati sokszínűség lehet előny és erény is.
A Facebook már évekkel ezelőtt felismerte, hogy a fiatalok elvárják a főnökeiktől, hogy demonstrálják, érdekli őket a tehetségfejlesztés, gondot fordítanak arra, hogy az újonnan belépő munkavállaló idővel kifuthassa magát a cégnél, s nemcsak a feladatok teljesítésének elvárására terjed ki a főnök-beosztott viszony.
Az a cég, amely nem tudja ezt a perspektívát nyújtani, elveszti az ipszilonosok motivációját és hűségét is. Ki fognak lépni. Ahol viszont egyértelműen kommunikálják a tehetségfejlesztési stratégiát és a karrierépítési lehetőségeket az új alkalmazottak felé, ott kisebb az esélye a távozásnak.
A 21. században a lapos szervezet van divatban. Az üzleti döntéshozók lebontották a merev, sokszintű, hierarchikus céges struktúrákat, előtérbe került a munkavállalók felhatalmazása, autonómiája, illetve egyre több feladat delegálása alacsonyabb szintekre. A karrierívek is átalakultak, a több évtizedes lépegetés a ranglétrán egy vállalaton belül már a múlté. Mert a létrát kihúzták a munkavállalók lába alól.
Ebben a közegben felértékelődött a „keresztfunkciós teamek” szerepe. Az ilyen csapatok tagjai többféle feladatkörben is kipróbálhatják magukat. A K&H Banknál és anyavállalatánál is például tudatosan követik ezt a módszert. „Az oldalra az új felfelé” – fogalmazott a Business Insidernek Erica Keswin, a New York Egyetem professzora. A LinkedIn egyik felmérése szerint a keresztfunkciós csapatokban helytálló kollégáknál nagyobb az esélye, hogy csúcsvezetői szerepben kötnek ki a vállalatnál, mint azok, akik egy-egy területre specializálódtak.
A cég is jól jár: kísérletezés új projektekkel
A Google-nél például ha egy alkalmazott szülési szabadságra megy, igyekeznek nem új ideiglenes munkaerőt felvenni a helyére, hanem valakit átirányítani a cég másik részlegéről. A Google-nél szabállyá vált a „20 százalékos” módszer is, ami annyit tesz, hogy a munkavállalóknak megengedik, hogy idejük egyötödében valami olyan projekten dolgozzanak, aminek semmi vagy nagyon kevés köze van a mindennapi munkájukhoz. A belső mobilitás e módszerének felhajtó ereje lehet a cég számára, mert új projekteket tud belendíteni és sikerre vinni. Ne felejtsük el, hogy a Gmail és a Google News is ilyen „20 százalék időben” fejlesztett projektek voltak.
