Csak kevés tréninget kínáló cég vállalkozik arra, hogy megmérje az általa kínált tréningek hatékonyságát - hangzott el a Mont Human Menedzsment Iroda október 16-án megrendezett "Coachok, tesztek és tréningek - a siker kulcsai" című konferenciáján a Benczúr Hotelben. Szalai Piroska, a Perfekt Power Kft. ügyvezetője és egyben a CEO Magazin főszerkesztője "A tréning mint a hatékonyság növelésének eszköze a HR-es kezében" c. előadásában rávilágított arra, hogy bármennyire is hasznos képzésben részesülnek dolgozóink, annak pontos mérése nélkül esélyünk sincs valódi versenyelőnyre szert tenni.

Különösen igaz ez válság idején, amikor a vezetők olyan kérdésekre keresik a választ, minthogy cégük miért is költ annyit a képzésre, megtérül-e a valaha a belefektetett pénz, vagy hogy hol, melyik osztályon, milyen üzleti eredmény képében realizálódik a tréning haszna? Ahhoz, hogy ezekre választ kapjunk, mindenképpen mérni kell a tréningek hatékonyságát -  folytatta Szalai Piroska. Az egyetlen probléma, hogy az oktatás hasznosságát mérni nem vagy csak alig lehet, ám ezt bevallani a tulajdonosoknak felelős vezetőként aligha lehet. Elvégre a pénzüket befektető tulajdonosok joggal várják el, hogy beszámoljunk, mire költöttük el a képzési keretet, s mikor fölözhetik le azok hasznait.

Mégis lehet mérni a tréning hatékonyságát?

A megoldást furcsamód éppen egy 30 évvel ezelőtti válság hozta meg - mutatott rá az ügyvezető -, amikor is egy veszteségekkel küzdő amerikai vállalat élére kineveztek egy ízig-vérig pénzügyi szakembert, hogy különféle fájdalmas intézkedéseket foganatosítson a költségcsökkentés jegyében. Az új vezér, miután átnézte a pénzügyi mutatókat, behivatta magához a személyügyi igazgatót, hogy megbeszélje vele, kit küldjenek el az osztályáról, mondván a HR nem termelő részleg, támogató tevékenységeivel csak a költségeket viszi. Az, hogy a személyügyi osztálynak köszönhetően a munkaügyi feladatok rendben zajlanak, a szakszervezetek csendben lapulnak, és hogy a vállalat minden egyes tevékenysége a törvényeknek megfelelően folyik, egyáltalán nem izgatta a számok világában élő vezérigazgatót. A HR vezető kétségbeesetten győzködte felettesét, mígnem belátta, a túlélés érdekében ki kell dolgoznia egy saját HR mérési módszert, amellyel képes bizonyítani munkájának eredményességét. Az úriembert Dr. Jac Fitz-enznek hívták, s később arról lett híres, hogy a humán tőke mérésének atyjaként megalapította a Saratoga Intézetet, az első nemzetközi HR benchmark szolgáltatót - mesélte lelkesen Szalai Piroska.

Hatékonyságmérés 4+1 szinten

Munkáját számos HR-kutató továbbgondolta, köztük Donald Kirkpatrick, aki négyszintű mérési modelljén keresztül szemléltette a tréningek hatékonyságmérésének evolúcióját. Az első szinten az egyszerű kérdőívek állnak, amelyeket a foglalkozás végén töltetnek ki a résztvevőkkel, hogy válaszaikból kiderülhessen, mennyire voltak elégedettek a trénerrel, a kurzussal, illetve annak körülményeivel. A kérdések általában nem kizárólag a tananyag minőségére szorítkoznak, sokszor a tréning által kiváltott érzelmeket is vizsgálják, elvégre a sikeres tanuláshoz kellően pozitív hozzáállás, mondhatni kedv is szükségeltetik.

A második szint ennél már egy mélyebb réteget is érint: írásbeli vagy szóbeli tesztek révén rávilágít arra, mit tanultak a "diákok" az órákon, mégis mennyi maradt meg bennük abból a tudásból, amit átadtunk nekik.

Ennek egy továbbfejlesztett változata a harmadik szint, amely már arra is rákérdez, vajon az adott tudást a munkahelyén is tudja-e alkalmazni az illető, vagy csak egyéni karriercéljainak eléréséhez segítettük hozzá egy számunkra teljességgel felesleges képzéssel. Ezt vizsgálni természetesen csak komoly utánkövetéssel lehet, bár az sem mindig egyszerű: míg egy képzettség elsajátításának sikerét könnyedén lemérhetjük a termék darabszámán, illetve minőségén, egy kommunikációs vagy vezetői készség gyakorlati felhasználását már nehezebb tetten érnünk.

A negyedik szint már kicsivel nagyobb léptékben "gondolkozik", nemcsak az egyéni teljesítményt vizsgálja ugyanis, hanem hogy magára a szervezetre is jótékony hatással volt-e a tréning. Elvégre ha a tréning valóban elérte a célját, annak előbb-utóbb az üzleti eredményeken is meg kell látszódnia.

Mindez 1995-ben Dr. Jack Phillips tanácsadónak köszönhetően egy ötödik szinttel, az ún. ROI-val (Return on Investment) gazdagodott, amely azt mutatja meg, hogy a tréning mennyi hasznot hozott a vállalat számára. Sok cég ugyanis inkább csak az elégedettséget méri, a befektetett pénz és a foglalkozás hozadékának arányát már nem. Pedig mindkettőre szükség van ahhoz, hogy igazolni tudjuk a tréning hatékonyságát.

Hazai viszonyok

Magyarországon az első három szintig szoktak eljutni a vállalatok, s ennek is csak örülhetünk, hiszen a felnőttképzési törvény csak az első szintet, a résztvevők véleményének kikérését írja elő, ami semmire sem elég - jegyzi meg Szalai Piroska. Különösen úgy, hogy bár hazánkban körülbelül 50-60 cég kínál tréningeket az arra fogékony vállalatoknak, ebből legfeljebb csak tíz vállalkozik kurzusának hatékonyságmérésére - teszi hozzá a szakember. Napjainkban elengedhetetlen, hogy ez megváltozzon, ezt pedig úgy érhetjük el, hogy a tevékenységért folyó képzés helyett az eredményorientált képzésre fókuszálunk. Eddig ugyanis nem mindig valós üzleti igény állt a tréningek mögött, a cégek sokszor csak beíratták a dolgozókat egy tréningre, hogy lássák, mennyire elöl jár a vállalat a személyzetfejlesztés terén. A mostani helyzet - és a józan ész - azonban azt diktálja, hogy értelmesen költsük el a képzési keretet. Ennek érdekében a résztvevőket és a munkahelyeket a kurzus megkezdése előtt fel kell készíteni, illetőleg a kulcsfontosságú vezetőkkel is partnerkapcsolatokat kell kialakítani, hogy együttesen kísérjék figyelemmel a tréning és az utánkövetés komplex folyamatát. Ily módon végre már nem az a kérdés fogja gyötörni a vezetőket, hogy mennyibe került, hanem hogy mennyit hozott a képzés - mutatott rá az ügyvezető.

Ez azonban hosszú folyamat, amit a Perfekt Power és a Lifelong Learning Alapítvány tavaszi felmérése is jól mutat: a megkérdezett cégek csupán 39 százaléka méri a képzés hatékonyságát. Biztató viszont, hogy 28 százalékuk már tervbe vette ugyanezt, szemben azzal a 33 százalékkal, amelyik egyáltalán nem is gondolkodik rajta. Pedig az utánkövetésnek igenis van létjogosultsága, legalábbis a vizsgált vállalatok 52 százaléka számolt be arról, hogy javult a teljesítménye a képzés következtében - összegezte mondandóját Szalai Piroska.

Paraszt Imre, HR Portal