Hogyan fordíthatjuk a működésünket a kitűzött célok irányába? Hogyan tehetjük láthatóvá, hogy a stratégiát követjük? Honnan fogjuk látni, hol is tartunk a megvalósítással? Miből nyerhetünk a vezetői döntésekhez szükséges adatokat? – ezek a leggyakoribb kérdések, amelyekkel tanácsadói munkánk kezdetén hozzánk fordulnak. Sokan csupán a pénzügyi-forgalmi adatokra koncentrálnak. Persze, ez az egyik legfontosabb szelet, de a teljes körnek csak egy része. A stratégiai menedzsment mindezt egyben kezeli.

Ahogy egy cég a dolgos mindennapjai közepette kinövi magát, egyre inkább szaporodnak az olyan apró projektek, amelyeket már nem látnak át a kollégák. Nem tudják, hogy mit csinál a másik, sokak számára a cél is elég homályos. Talán az egyes területek, részlegek másképp is fogalmazzák meg a célokat, hiszen nem egy közös célt látnak, hanem feladatokat. A vezetőség rendszerint akkor kongatja meg a vészharangot, amikor ráérez, hogy bár a munka megy a medrében és történnek dolgok, mégsem akar teljesülni, amit megálmodtak.  Ilyenkor gyorsan új döntéseket hoz, amiket aztán ideig-óráig igyekszik életben tartani. Persze anélkül, hogy ezt strukturáltan felépítené. Emiatt viszont előbb-utóbb kicsúszik a kezéből az irányítás és a szervezet ellenállásába ütközve végül elengedi, hadd menjenek a dolgok a még működő formájukban.

Ez egy teljesen általános történet a hazai kkv-k fejlődését tekintve.

Gyakori, hogy egy családi-baráti vállalkozás pár év alatt kinövi magát és egyszer csak a vezető egy számára már nehezen átlátható szervezet élén találja magát. Ideális esetben ilyenkor külső segítséghez fordul, szakértőt kér fel, hogy segítsen rendezni a gondolatait, összegezni a cég jelenlegi helyzetét, bevonva a szervezet azon kulcsfiguráit, akikben látszik az elhivatottság és a potenciál. Előfordulhat ugyanis, hogy hiányzik az a közös hullámhossz, amellyel egy irányba tudnák állítani a szekerüket.

Gyógyír káosz-megelőzésre?

Optimális esetben egy proaktív vezető már a káosz első jeleinél, vagy már növekedés közben intézkedik. Jó, ha van mellette egy team, ami mindezt továbbviszi és kézben tartja; kezdve azon, hogy megvizsgálják, mi lehetett az oka, hogy a korábbi forgatókönyv mellett a káosz bekövetkezett. Majd segítenek abban, hogy a megfelelő módszertan kiválasztásával a vezetők elejét vegyék a szervezetlenségnek. Ezen a ponton a vezető eldöntheti, hogy a piacon elérhető módszertanok közül melyikben bízik.

Mindenképpen szánjunk rá időt, szedjük össze az embereket, akik kompetensek az egyes területek képviseletében, üljünk le, írjuk össze és vizualizáljuk a céljainkat! A küldetésünk-jövőképünk által meghatározott nyomvonalon haladva érdemes:

• Megnézni, melyek a tulajdonosok preferenciái, mi támogatja a cég hosszú távú anyagi biztonságát, mik a pénzügyi célok?
• Aztán gondoljuk végig, mi a szándékunk az ügyfélkörünkkel: Megtartani a régieket? Még több megrendelést kapni az eddigiektől, vagy teljesen új célcsoportok felé elmozdulni?
• Hogyan alakítsuk a belső működésünket? Erősítenénk az értékesítési és ügyfélkapcsolati területeken? Hatékonyabbá tennénk a marketinget? Átalakítanánk a termelést?
• Képes a jelenlegi infrastruktúránk kiszolgálni az előbbi céljainkat? Elégséges a cégben jelenleg meglévő szaktudás mindezek lefedésére?

Építkezzünk célokból!

Ha most megállunk és visszaolvassuk, amit eddig leírtunk, látni fogjuk, hogy vannak olyan célok, amelyek egy vagy több másik célt is támogatnak. Ezért érdemes újra alaposan ránézni és átgondolni, hogyan épülnek egymásra a céljaink, az alapoktól a tetőig.

A felépült célrendszerben ugyanis a nézőpontok egymást fogják segíteni. Amelyek nem támogatnak más célokat, vagy azokat nem támogatja semmilyen más cél, azokat gondoljuk át újra (lehet, hogy csupán át kell fogalmazni, de lehet, hogy már az elején kivehetjük a rendszerből). Érdemes egy-egy szinten 3-4 célra szűkíteni a kört.

Most jön a főfogás

Eddig ugyanis a felsőbb szintű dolgokkal foglalkoztunk. Most tudunk váltani az operatív szintre.

Fontos kritérium lesz a megnevezett céljaink mérhetősége. Hiszen ha nem tudjuk nyomon követni és mérni a megvalósulásukat, akkor megint megkérdőjelezhetjük, hogy jól fogalmaztuk-e meg őket. A mutatóink legyenek egzaktak, egyértelműen azonosítsuk be az adatok forrását, a mérés gyakoriságát, a mértékegységet és a cél jellegét, hiszen nem mindegy, hogy egy adott időszakra százalékban, darabban, vagy Forintban szeretnénk növelni, csökkenteni, esetleg optimalizálni például az új ügyfeleink számát, vagy a marketingre fordított erőforrásainkat.

Ha mérhetőek a céljaink, akkor vegyük górcső alá a folyamatainkat és a belső projektjeinket! Ha összeszedtük mindezeket, állítsuk őket sorba. Nézzük végig, hogy melyik jelenlegi célunkat melyik projektünk, folyamatunk fogja támogatni. Vagyis rendezzük őket a céljaink alá.

Ez a következő szintű szűrő két irányból (a célok támogatása, illetve a célok megalapozottsága oldaláról) is értékeli és szelektálja az eddigieket. Mindezek végén jutunk el oda, hogy nézőpontonként – a korábban már említett – 3-4 célnál többet a rendszerben tartani nem indokolt, és nem is ésszerű.

Vannak céljaink, vannak folyamataink. Ezután fogjuk a céljainkat felelősök és határidők megjelölésével konkrét feladatokra bontani a projektek tapasztalatai alapján. Ezeket a feladatokat akár kis projektekként is kezelhetjük, értékeljük rendszeresen a teljesülésüket, hiszen a kis feladatok sikeres lezárása támogatja a cégünk 3-5 évre kitűzött céljait. Ezeket ha rendszereztünk, rájövünk, hogy amit a kezünkben tartunk, nem más, mint a cégünk középtávú stratégiája.

Vagyis máris nyertünk, mert így a következő évekre nem csupán iránytűt, hanem gyakorlati útmutatót gyártottunk magunknak a céljaink felé. És ahogy Forrest Gump mondta: „Az jó. Egy gonddal kevesebb.”

Vida Sándor tanácsadó p2m Consulting Kft.