Egy családi vállalkozás nemcsak munkavállalók, eszközök és üzletviteli receptek összessége, hanem az aktívan dolgozó és öröklő családtagok kapcsolatainak nemritkán elég kusza szövevénye is.
Eljött a pillanat
„És velünk mi lesz? Önkritikusan kell gondolkodni. Be kell látni, hogy már fáradunk, nem megy már úgy a munka, mint régen, ideje átadni a cégvezetést, nehogy a sikeres vállalkozás megakadjon” – mondta a cégvezetéstől visszavonult, 83 éves dr. Berendi Péter, a Roland Divatház alapítója, a Családi Vállalkozások Országos Egyesült Közhasznú Alapítvány kuratóriumi elnöke.
„Szereptudatos utódlási modell kell. Az átadó jövőképe alapvető kérdés. Ha nincs egy egységes, koherens, szerethető jövőképe arról, hogy mit fog csinálni, akkor csak a nehézségét fogja segíteni” – mondta Salzmann Zoltán, a Salzmann Partners vezetési tanácsadója.
„Mi az ára, ha lekésem a pillanatot, amikor visszavonulhatok? Egy kiégett vezető kiégett szervezetet termel. Egy változás hullámzik, és vannak nehéz szakaszai, amikor azt kívánjuk, bárcsak ne kezdtünk volna bele” – mondta Borbély László szervezetfejlesztő, a SPA Tudásbázis Kft. ügyvezetője.
„Egy kérdés segített, amikor azon gondolkodtam, hogy édesapám váratlan halála után átvegyem-e a cégvezetést, vagy nem: melyik döntéskor tudok a tükörbe nézni?” – magyarázta Bálint Andrea, a Cu-Technik Kft. ügyvezetője.
„A legnagyobb erő a családi gyökerekben van. Gyökerek nélkül nem lehet szárnyalni. A tudatos lét a gyökerektől függ. Nem mindegy, hogy milyen emocionális részeket hozol magaddal a gyerekkorodból” – mondta Carla Galli life és business coach, a Carla Galli Akadémia vezetője.
„A cégátadást sok árnyékjelenség bonyolíthatja a tudattalanból. Láttam már olyat, hogy az átadó apa és fia között rivalizálás volt, mert a nagyapa az unokát szerette. Az apa keresztbe tesz annak a dolognak is, amit leegyeztetett a fiával. Mindenütt hangoztatja, hogy a fia »szenzációs, csak még tanulnia kell«. A felnőtt is lehet belül gyermek, és ez az árnyékalak rejtett tranzakciót indít, ami mindig erősebb, mint a hivatalos ügyek” – mondta dr. Ludvigh Károly, a Stratego ügyvezető igazgatója, a Professzionális Coaching Egyesület elnöke.
„A generációváltás csak a cégek 20 százaléka éli túl. Volt olyan cégvezető, aki azért lett öngyilkos, mert nem tudta átruházni a cégvezetést. A családi ebédet megmérgezik a ki nem mondott problémák” – mondta Pálosi Ildikó szervezetfejlesztő, a Generation Partners Kft. ügyvezetője.
„Magyarországon 3,9 millió munkavállaló van, közülük egymillió az Y generációba tartozik. A kulcsszó náluk a partnerség és az önmegvalósítás. Igénylik a mentort, de elvárják, hogy szakmailag hiteles legyen” – mondta Lengyel Katalin, a BHE Bonn Hungary Kft. HR-igazgatója.
„Ha hitelt vesz fel, mögé kell tenni a személyes garanciát, a családi vagyont. Ez a család javát vagy a rizikóját jelentheti. Sok esetben össze van keveredve a családi és a céges vagyon” – villantotta fel a cégátadás nehézségének egyik okát Rudas László, a Családi Vállalkozások Országos Egyesülete (CSVOE) elnöke, az Istenhegyi Klinika tulajdonosa.
„A bizalmi vagyonkezelési szerződéseket az MNB regisztrálja, és ad ki róla hatósági igazolást. Fejlettebb polgári társadalmakban kisállattartásra is kötnek bizalmi vagyonkezelési szerződést” – magyarázta dr. Magyar Csaba, a Crystal Worldwide Zrt. TEP-vezérigazgatója, az Okleveles Adószakértők Egyesületének alelnöke.
„Megvettem a két társtulajdonos üzletrészét, ez két év alatt zajlott le. Az utóbbi öt évben olyan kvalitású embereket vettem fel, akikre lehet számítani a cég irányításában” – mondta Prohászka Ottó, a Tutti Kft. ügyvezető igazgatója.
„Kétszintű családi holdingstruktúra alakítható ki, s mindenki a saját holdingjában tartja vagyonrészét, ami nem a testvéréé vagy a testvére gyerekeié. Ez azért hasznos, mert nem kérhetek senkit arra a családban, a gyerekemet sem, hogy kössön vagyonelosztási és házassági szerződést, hogy a házastársa ne örökölhesse a céget. Egy ilyen igény nagyon meg tudja zavarni a vasárnapi családi ebédek nyugalmát” – mondta dr. Erdei Márton, a Deloitte Private senior tanácsadója.
„Tudta-e az előző cégvezető delegálni a feladatokat a kollégáknak? Az új befektetőnek nem az kell, hogy minden tökéletes legyen. Az a lényeg számára, hogy tudjon mindenről. A szekrényben lévő csontvázaktól félnek” – fejtegette Kelemen Viktor, a Bureau Veritas Kft. ügyvezetője.
„Alacsonyak a hozamok a világban, növekedési kényszer van a befektetőkön. 2019-ben rekordszámú tranzakciószámot láttunk nemcsak a világban, de Európában és a régióban is” – mondta Heitner Tamás, az Invescom Corporate Finance – Global M&A Hungary igazgatója.
„A legtöbb vállalkozásnál felmerül az, hogy döntsük el, adminisztrálunk-e vagy dolgozunk. Ez a mai napig probléma. Átadni csak olyan céget szabad, ami az alapítók nélkül is működőképes” – vélekedett Kazi Károly, a BHE Bonn Hungary Kft. ügyvezetője.
„A folyamatok modellezése elengedhetetlen. Nagyon nehéz változtatni, főleg ha a változtatást mással akarom elvégezni. Nagyon fontos stratégiát is alkotni a következő évekre, és ebbe már az új generáció is szóljon bele, mert ha e célrendszerrel nem értenek egyet, nehéz lesz ezt végrehajtani” – mondta Patonai Ágnes, a p2m Consulting Kft. ügyvezetője.
„Az utódokat el kell adni, mint amikor Szinbát bemutatják az állatoknak Az oroszlánkirályban. Be kell mutatni őket a munkatársaknak, hogy megismerjék és tanítsák őket. Akár már gyerekként” – tanácsolta Lakatos Zsófia, a Magyar PR-Szövetség elnöke.
„Voltam a Google-nél. Soha senki nem ül a babzsákokon vagy megy a csocsóasztalhoz. Ha új munkatárs csocsózik, a harmadik napon valaki odamegy hozzá, és értésére adja, hogy »ez ciki«. Azért nekünk is van babzsákunk” – mondta Szabó András, az iData ügyvezetője.
„A profi cég olyan, ahol olyan vezető irányít, aki befektetői tőkét hozott be. De nem lehet megúszni, hogy ne fertőződjön meg a céges eszmeiség által. A családi vállalkozások hihetetlenül erős értékalapon működnek. Fennmaradásuk attól is függ, hogy ezt az új vezetők képesek-e továbbvinni.” – mondta Demcsák Mária, a Piac & Profit alapító-főszerkesztője.
