Nulláról egyre lépni nem ugyanaz, mint egyről a kettőre

2019. január 27. vasárnap - 07:30 / Sebők Orsolya
  •    

A növekedés komoly gátjává válhat maga a cég, ha a vállalat szervezeti struktúrája nem igazodik a bővüléshez, és a generációváltás – amely szintén sok hazai céget érint mostanában – is gyakran jár új vállalatirányítási modell bevezetésével. Kazi Károly cége, a BHE Bonn is hasonló kihívásokkal nézett szembe.

A BHE Bonn életében eljött a pillanat, amikor a vállalat átalakítása, a szervezeti struktúra optimalizálása s az új irányítói nemzedék kinevelése lett a cégvezetés legfőbb feladata. A céget 27 évvel ezelőtt alapították egy lakótelepi lakásban – az alapításról és a kezdeti nehézségekről itt olvashat!

– Vezetőként megérzi az ember, amikor a vállalatban szervezeti átalakulásokra van szükség a versenyképesség megőrzése és a további növekedés biztosítása érdekében. A BHE valójában évekkel ezelőtt elérte ezt a pontot, de mostanáig sikeresen toltuk a változásokat. Tovább nem lehet. Egységes vállalatirányítási rendszert vezettünk be, amely nélkül esélytelen lenne a generációváltás megugrása. Hatvan-hetven főig tudtunk úgy működni, mint egy kis családi cég, amelyben mindenki segített mindenkinek, és mindenki belelátott mindenbe. Ma százharmincan vagyunk, köztük diákok és nyugdíjasok. Ekkora céget már csak kontrolláltan, lépésenként tervezetten lehet kézben tartani. Ezért volt szükség arra, hogy a folyamatokat automatizáljuk és egységesen vezéreljük. Másrészt a cég vezetősége lassan abba a korba ér, amikor már az utódot keressük. Úgy nem lehet átadni a céget, ha a folyamatok csak a mi fejünkben vannak. Az átlátható működés a sikeres utódlás egyik kulcsa.

Kazi Károly: Kép: PP, Fotó: Hatlaczki Balázs

Kazi Károly: Kép: PP, Fotó: Hatlaczki Balázs

Készül a visszavonulásra?

– Jövőre elérem a nyugdíjkorhatárt, lassan szeretnék több időt tölteni a családommal és a vízen – a hobbim a vitorlázás –, és élvezni, hogy most már mások izgulnak a cégért napi szinten. Igaz, ezt a kollégáim szerint már tíz éve mondom, és évente elismétlem, miközben egyre mélyebben ásom bele magam a cégügyekbe. De félretéve a viccet, egyszer eljön az a pont, amikor a cégvezetést valóban át kell adni a fiataloknak. A nehéz kérdés az, hogy kinek. A mi területünk speciális, és speciális tudást igényel. Szinte esélytelen kívülről hozni valakit, aki azonnal átlát mindent szakmailag, műszakilag, üzletileg, ráadásul a kollégák is elfogadják. Azt hiszem, előtte évekig itt kellene dolgoznia valamilyen pozícióban azzal a szándékkal, hogy majd ő lesz az utódunk. És akkor sem biztos, hogy jó vezető lesz. Ilyesmivel egyszer már próbálkoztunk, és csúfos kudarcot vallottunk. Pedig az illető remek referenciákkal rendelkezett. Tanultunk a malőrből, inkább belülről építkezünk. De itt is vannak nehézségek. Ha valamelyik területen dolgozik egy remek szakember, és őt kiemeljük vezetőnek, biztos, hogy adott divízióban vesztünk egy tehetséges kollégát. Az viszont nem biztos, hogy nyerünk egy remek vezetőt. Előfordult, hogy valaki kiváló munkaerő volt, és csapnivaló vezető lett belőle. Visszaút viszont nincs, mert visszaminősíteni nem lehet senkit anélkül, hogy az önérzete ne sérülne. A kollégák szemében is bukott ember lesz.

Generációváltás finisben
Könnyebb volt elkezdeni, mint befejezni? Váratlan problémákkal szembesültünk? Nem olyan könnyű átadni a céget? Nincs megfelelő utód? Nincs biztonságban a jövőnk? Segítségre volna szükségünk? De kihez forduljunk? Másoknak hogyan sikerült? Létezik sikerrecept? A Piac & Profit konferenciáján sok tapasztalatot osztanak meg a téma szakértői és konkrét megoldási javaslatokat is nyújtanak a dilemmákra!
Időpont: 2019. január 31. (csütörtök) 9.00–16.00

A vezetői készségek létét vagy hiányát nem lehet előre megmondani?

– Alapvetően meg lehet, de valójában miután kiemeltük az adott szakterületről, derül ki, hogy van-e érzéke a cégvezetéshez. Ha viszont a területén kevésbé jól teljesítő, kisebb szakmai tekintéllyel rendelkezőben látunk vezetői affinitásokat, és őt választjuk, kérdés, hogy lesz-e tekintélye a kollégái előtt, elfogadják-e őt felettesükként. A létszámunk több mint fele felsőfokú végzettséggel rendelkezik, mindenki egyéniség, ezért nálunk a bevonó vezető tud sikeres lenni. A kialakult működési modellt pedig a növekedéssel együtt – vagy annak ellenére – szeretnénk megőrizni.

Családon belül nem megoldható a generációváltás?

– Nekem két lányom van, nekik megvan a maguk érdeklődési területe. A kisebbik szülésznő, a nagyobbik marketingterületen dolgozik egy francia vállalatnál. Ő esetleg később segítheti a BHE fejlődését a tapasztalataival, de egyiknél sem éreztem olyan törekvést, hogy szeretné továbbvinni azt, amit apa és a társai létrehoztak. A tulajdonostársam gyerekei sem mutattak érdeklődést a vállalkozásunk iránt, egyikük inkább sajátot alapított. A harmadik társunknál egyetemisták a gyerekek, ők még bárhogy dönthetnek. Valóban léteznek tradicionális, akár száz éve a piacon lévő vállalatok, amelyek apáról fiúra szállnak, de néha ezeknél is érezhető, hogy a gyerek kötelezettségből veszi át a céget, valójában más az érdeklődése. Ezt én nem szorgalmaztam sosem, ha nincs meg a lelkesedés. Mert egyrészt miért lenne evidens, hogy a gyereket ugyanaz érdekli, mint a szülőjét. Másrészt magas a mérce. Nulláról az egyre lépni, nem ugyanaz, mint egyről a kettőre. Amikor létrehozol valamit, látványos a fejlődés, később már esetleg kevésbé az. De sem az elvárások, sem a munka vagy a kockázat mértéke nem csökken. Az utód könnyen úgy érezheti, hogy ő nem képes olyan teljesítményre, mint az alapító, emellett hatalmas rajta a nyomás: a család árgus szemekkel figyeli minden lépését. Ez engem is frusztrálna. Az sem biztos, hogy a gyerek együtt tud dolgozni a szüleivel. Persze vannak konstrukciók – például az üzemi tanács vagy az igazgatótanács –, ahol a családtagok figyelemmel kísérhetik a vállalat további életét anélkül, hogy a napi operatív vezetés felelőssége őket nyomasztaná, és a konfliktusok a családi asztalnál kerülnének terítékre.

Lemondanék, de ki veszi át a helyemet?
Finoman fogalmazva is helyzet van a magyar családi vállalkozások körében, jelentős részüknél ugyanis érik a generációváltás az alapítók kiöregedése miatt. Egy hiánypótló magyar kutatás szerint azonban harmaduknál nincs kinek átadni a céget, és ahol van is utód, ott sem lesz könnyű a váltás.

Mikor fogja azt mondani, hogy túl van a BHE Bonn a generációváltáson?

– A legnehezebb, hogy úgy adjuk át a vezetést az új generációnak, hogy ne akarjunk mindennap beleszólni az operatív munkába, és önfeledten tudjunk ringatózni a vízen. El kell fogadni, hogy már nem vagyunk minden információ birtokában, és azt is, hogy az új generáció is fog hibázni. Mert az évek során mi is hoztunk rossz döntést, mentünk rossz irányba, és korrigáltunk. Ez a második generációval is előfordulhat, és elő is fog fordulni. Ehhez kell két-három év. 2019 kulcsfontosságú év lesz. Mivel nem lehet egyszerre fellépni a kisvállalati szintről a középvállalatira, és azzal párhuzamosan, egy időben új vezetésre hagyni a céget, azt még vállaltuk a tulajdonostársaimmal, hogy lezárjuk a folyamatok rendbetételét, a vállalatirányítási rendszer bevezetését. Ezután jöhet a szerepek átadása.

Milyen piaci lehetőségekben bízhatnak az utódok?

– Amennyiben a kormányzat komolyan gondolja, hogy a hazai fejlesztésekben hazai cégek vegyenek részt, a Zrínyi 2026 védelmi modernizációs projekt fontos megrendeléseket jelenthet nekünk. Az is az új vezetőség dolga lesz, hogy a vállalat nagyobb szerephez jusson a vészhelyzeti kommunikációs csatornák hazai kialakításában. Európában már intenzíven folyik az alagutak, metrók kommunikációs rendszerének építése, és a tendereket nagy arányban a BHE nyeri. Mindezek a projektek pedig hozzájárulhatnak ahhoz, hogy olyan innovációk jussanak forrásokhoz, amelyek valós piaci igényre válaszolnak. Az innováció lényege ugyanis az, hogy a kutatás-fejlesztésből a piacon tényleg hasznosuló termék szülessen.

Dr. Kazi Károly
1955-ben született Kiskunhalason. 1980-ban diplomázott a Budapesti Műszaki Egyetem Villamosmérnöki Karának mikrohullámú ágazatán, majd az MTA MFKI-ban nagyfrekvenciás félvezető eszközök kutatásával, gyakorlati alkalmazásaival foglakozott. 1986-ban szerzett egyetemi doktori címet, 1990–1992 között meghívásra Japánban, a Yokogawa Electric Co. nagyfrekvenciás kutatólaboratóriumában dolgozott. Hazatérése után az MFKI-ban folytatta munkáját, majd 1993-ban csatlakozott a BHE Bonn Hungary Kft.-hez, amelynek 1996-tól ügyvezető igazgatója. Vezetése alatt a BHE egy több mint 100 fős, a világpiacon is jól ismert high-tech céggé, Magyarország legnagyobb űripari vállalatává nőtte ki magát. A BME címzetes egyetemi docense, több mint 60 publikációban szerző, illetve társszerző, 11 szabadalom tulajdonosa, társszerzője 3 könyvnek. Gábor Dénes-díjas, a Magyarországi Elektronikai Társaság (MELT) elnöke, senior tagja az IEEE-nek, ezüstjelvénnyel kitüntetett tagja a HTE-nek, tagja a MISZ választmányának és az Óbudai Egyetem Innovációs Tanácsadó Testületének. Nős, két leánygyermek édesapja, hobbija a vitorlázás, a síelés, a tánc.

 

Feliratkozom a(z) Cégvezetés & irányítás téma cikkértesítőjére. A megjelenő új cikkekről tájékoztatást kérek