Egy 2015-ös felmérés, melyet a Harvard University végzett, azt mutatta, hogy a megkérdezett vezérigazgatók 80 százaléka úgy érzi, a közjót szolgáló céltudat, a társadalmi felelősséget felölelő céges küldetéstudat jelentősen javítja a vállalat teljesítményét. (Az angolszász menedzsmentirodalomban a purpose szóval jelzik a felelős, etikus, társadalmilag hasznos, környezeti fenntarthatóságra törekvő küldetéstudatot.)
Ugyanakkor a válaszadóknak csak közel 30 százaléka vélte úgy, hogy tényleg mindent megtesznek a cégen belül a társadalmi felelősségvállalás érvényesítéséért. Ezt megerősítette több közelmúltban készült felmérés is: a szakadék a világjobbító szándék és annak megvalósítása között nagyjából 30 százalék.
Ez konkrétan azt jelenti a legtöbb esetben, hogy a cégvezetés inkább a profitérdeket érvényesíti a vállalat működésében, mint a fogyasztók és a tágabb közeg, a társadalom jólétének szem előtt tartását. De ez nemcsak a felsővezetőkre igaz. Megkérdezték a munkavállalókat is: közel 70 százalékuk a profitra szavazott. (Nyilván úgy okoskodhattak magukban: ha jól megy a cégnek, nagy a nyeresége, akkor az én állásom is biztonságban van. Pláne ha még bónuszt is kapok az éves tervszámok túlszárnyalásáért.)
Változtasd meg az üzeneted
Egy menedzseri értekezleten az értékesítésért felelős alelnök megható sztorit adott elő arról, hogy a cég terméke hogyan változtatta meg egy fogyasztó életét. Tényleg mindenki odavolt az elhangzottakért, de a főnök a vége felé közbeszólt: „Remek sztori, de lépjünk tovább, és halljuk a számokat!” Ez a hozzáállás azt az üzenetet égeti be a menedzserek, az osztályvezetők agyába, hogy „szép, szép a fennkölt küldetéstudat, de alapvetően pénzből élünk, virítsd a lóvét!”.
Felmérések szerint a felsővezetők általában négyszer annyit beszélnek a profitról, mint a cég küldetéstudatáról.
Az első lépés a küldetéstudat tudatosításában, hogy a cégvezető vizsgálja meg, auditálja a közléseit. Rögzítse az értekezleteit, a cégen belüli prezentációit és a konferenciabeszédeit hangfelvételen, elemeztese ki kommunikációs szakemberrel, hogy mennyit korteskedik a profit és mennyit a társadalmi beágyazottság, az üzletvitel magasabb céljai mellett.
Egy Fortune 100-as mezőnybe tartozó, 20 000 főt foglalkoztató óriáscég vezére egy ilyen elemzés során jött rá, hogy mondókáinak java a nyereség felé hajlik. Eldöntötte, hogy ezentúl fele-fele arányban osztja meg mondanivalóját a két tényező között. De az, hogy eddig nem ezt csinálta, nem tudatosulhatott volna benne, ha nem elemezteti ki a szerepléseit.
Miután a cégvezér módosította kommunikációs stratégiáját, a következő négy hónapban a vállalatnál megváltozott a munkavállalók percepciója arról, hogy mi igazán fontos a cég működésében és a saját munkájukban. Magasabb értékekre helyezték a hangsúlyt.
Személyes indíttatás
A cégvezetőnek személyessé kell tennie a vállalat küldetéstudatát. Nem elég absztrakt terminusokban beszélnie a társadalmi felelősségvállalásról, mert így nem tudnak hozzá viszonyulni a munkavállalók.
Mindig a személyes példa a legjobban átélhető és átérezhető. Mesélje el, ő hogyan ébredt rá, hogy a cég tágabb közösséget szolgáló küldetéstudatát kell erősítenie. Ossza meg gondolatainak, felismeréseinek érését, és hogy mi motiválja őt, hogy ezekkel az értékekkel azonosuljon.
Minél inkább megosztja a főnök az alkalmazottaival, hogy az ő személyiségében honnan ered az azonosulás a szóban forgó célkitűzéssel vagy nemes üggyel, annál inkább arra inspirálja munkatársait, hogy ők is azonosuljanak azzal, és lássák, hiteles ambíciók táplálják a cég filozófiáját, az nemcsak politikailag korrekt PR-fogás.
A Heineken Mexico például azon túlmenően, hogy az ökológiai fenntarthatóság ügyét a zászlajára tűzte, felvállalta a családon belüli erőszak elleni kampányolást, s reklámaiban ezt kommunikálja is. A cég vezetője, Dolf van den Brink nem rejti véka alá megszólalásaiban, hogy kongói tapasztalati inspirálták a téma felkarolására, mert ott látta, hogy egy magáncég milyen hatást tudott kifejteni, amikor egy társadalmi gócpontra rátapintott.
(Folytatjuk)
(Sustainable Brands)
