A munkahelyi elköteleződés az egyik olyan téma, amiből – úgy tűnik – soha nem lesz elegünk. Rengeteg vezetői és humán erőforrás szakember tudja, hogy az elköteleződés egy hasznos dolog, ám gyakran tanácstalanok, hogy miként hozzák ezt ki a munkatársaikból. A Gallup Intézet évtizedes kutatásaiból tudjuk, hogy az elköteleződés gyakorlatilag az összes ismert teljesítmény mutatóval korrelál, a munkahelyi hiányzásoktól kezdve a selejtes termékek számán át az ügyfél értékelésekig.

A témát taglaló véget nem érő cikkezésből egy dolog világos, a vállalatok nagy többsége óriási összegeket és rengeteg energiát fektet az elköteleződés növelésére. A Bersin and Associates 720 millió dollárra becsüli a témával kapcsolatos költések nagyságát, csak az Egyesült Államokban. Milyen eredménnyel?

Ennek megválaszolására a Towers Watson 2014-ben publikált Globális Munkaerő Kutatása (Global Workforce Study) lesz segítségünkre, amely 26 ország 32000 válaszadóját ölelte fel. A kutatás számos olyan kihívást vázol fel, amelyekkel a szervezeteknek jelenleg foglalkozniuk kell.

Néhány példa ezekre a friss kihívásokra:

1. a globális mintából 47% jelezte, hogy távmunkában vagy rugalmas munkaidőben dolgozik. 2. a diplomások 54%-a olyan feltörekvő piaci (emerging markets) országokból érkezik, mint Brazília, India, Indonézia, Mexikó és Oroszország, és csak 46%-a hagyományosan erős országokból, mint Németország, az USA vagy az Egyesült Királyság. 3. a készségek, amelyekre a legnagyobb szükség lesz a jövőben: multikulturális vagy virtuális kommunikáció, az agilis, jövőközpontú gondolkodás, a digitális készségek és a komplexitás kezelése.

A kutatás legfontosabb kérdése ugyanakkor mégis az, hogy milyen szintű a dolgozók elköteleződése, és miként növelhetjük azt a 21. századi szervezetekben.

A szervezeti elköteleződés fogalma leginkább egy „corporate buzzwordként” kezdte karrierjét néhány évtizede, és manapság is kevés olyan tanulmányt olvasni a témában, amelyik közhelyek unalmas ismétlése helyett, megfogható konkrét tanácsokat adna a témában.

Ezért is érdekes, hogy a Towers Watson kutatói 2014-es anyagukban kialakították a fenntartható elköteleződés új fogalmát. Mitől új ez? Tradicionálisan az elköteleződést leginkább úgy határoztuk meg, hogy a dolgozó megteszi az extra erőfeszítést (extra mile) a szervezet céljai iránt. Az új megközelítés szerint a fenntartható elköteleződéshez még két további tényezőnek kell jelen lenni:

1. a szervezeti támogatottság érzése és
2. az energizáltság, az egyéni jóllét érzése.

E 3 elem (extra erőfeszítés, támogatottság érzése, energizáltság érzése) megléte vagy nemléte alapján 4 kategóriába sorolhatjuk a dolgozókat fenntartható elköteleződésük szempontjából:

1.Teljes mértékben elkötelezett (Highly engaged) – mindhárom érték magas 2. Nem támogatott (Unsupported) – támogatottság és energizáltság alacsony, 3. Motiválatlan (Detached) – extra erőfeszítés alacsony, 4. Kiábrándult (Disengaged) – mindhárom alacsony.

A 2014-es Towers Watson kutatásból az alábbi számokat látjuk:

Visszautalva a fenti kérdésre, a jelentős befektetések még nem hozták meg globálisan az eredményüket, és ami még csalódottabbá teheti a szakembereket, az az, hogy ezek az arányok nem változnak jelentősen az utóbbi évtizedekben.

Fontos és logikus kérdés tehát az, hogy mik azok a szervezeti tényezők, amelyek befolyásolják a fenti 3 értéket, természetesen a többi – családi, egyéni, szociokulturális, stb. – tényező mellett. A Towers Watson kutatói a 32000 munkavállalói visszajelzés statisztikai elemzéséből 5 tényezőhöz jutottak, amelyek a legerősebb hatással bírnak a dolgozói elköteleződésre.

A fenntartható dolgozói elkötelezettség 5 fő ösztönzője:

1. Vezetés minősége – hatékony, következetes, bizalomébresztő és figyelembe veszi a dolgozók jóllétét (Hogy kik lesznek a jövőképes vezetők? Itt olvashat róla.)
2. Célkitűzések – érthetőek a dolgozók számára, és látják, miként járulnak közvetlenül hozzá azokhoz
3. Munkaterhelés és munka-magánélet egyensúly – rugalmasság a munkavégzésben, elfogadható és kezelhető munkaterhelés, elég dolgozó a feladatok ellátására
4. Vállalati image – etikus vállalati viselkedés, a környezet szemében a cég jó hírnévnek és tiszteletnek örvend
5. Felhatalmazás – a menedzsment meghallgatja, bevonja a dolgozókat a döntésekbe, és javaslataikat figyelembe veszik

Ezek nem a tradicionálisan alkalmazott jutalmazásközpontú elemek, amelyek hagyományosan a munkavállalók vonzását és megtartását célozzák, hanem olyanok, amelyek a cégkultúrára és a kapcsolati elemekre vonatkoznak. Fontos látnunk, hogy, abban a jelenlegi helyzetben, ahol sok cég és vezető gyakran a külső – gazdasági és társadalmi – tényezőket használja fel kifogásként dolgozóik vagy csapatuk alacsony elköteleződési szintje magyarázataként, itt mindegyik olyan tényező, amely nagymértékben a cégek vezetőin múlik. Ez egy újabb figyelmeztetés és felhívás ennek a célcsoportnak a saját felelősségüket illetően, ugyanakkor inspiráció is, arra nézve, hogy jelentős változásokat hajthatnak végre, ha elkezdik meghallani és megfontolni a feléjük érkező visszajelzéseket.

Horváth Gábor Senior tréner Krauthammer Magyarország