Egy vállalat fő célja (szinte) minden esetben a profit termelése, illetve annak növelése – ami további kérdéseket vet fel a bolygónk fenntarthatósága végett, de most nem ez a témánk. Ezt el lehet érni például a jobb marketing révén az értékesítési volumen fokozásával vagy a kiadások csökkentésével, de a belső folyamatok hatékonyságának növelésével is. Statisztikai elemzések szerint a hatékonyság növelésének három fő faktora közül a munkaerő hatékonyságának növelése 10%-kal, az eszközök és a tőke hatékonyságának növelése mintegy 35%-kal, míg a folyamatok hatékonyságának növelése 50%-kal járul hozzá az üzleti eredmények javulásához.

Egy megfelelő HR szoftvernek megvan az az elképesztő előnye, hogy egyszerre képes javítani a munkaerő és a belső folyamatok hatékonyságát is. Nem véletlen, hogy a Deloitte már tavaly is arról beszélt, hogy a digitális HR az egyik legmeghatározóbb trend, amivel a világ cégvezetőinek 73%-a egyetért. Ennek tudatában különösen siralmasan hangzik az a tény, hogy hazánk –  a vállalatok a digitális technológiák integráltsága területén – az utolsók között kullog, és tavalyhoz képest még hátrébb is került a sorban (Magyarország az EU-tagállamok között csak a 25. helyezett).

A közelmúltban megrendezett HR-vezetők Országos Konferenciáján is vezető téma volt a terület modernizációja. Szó esett arról, hogy a digitális HR felhasználóbarát, fontos költségcsökkentő tényező és hatékonyan képes optimalizálni akár az egész vállalat életét is. A Siemens idei felméréséből is kiderült, hogy a magyar vállalatok 61%-a szerint a digitalizáció pozitívan járult hozzá hatékonyságuk növeléséhez <4>. Magam is abszolút egyetértek ezekkel a gondolatokkal, sőt tapasztalataim alapján elmondhatom, a megfelelő technológia ennél jóval többre is képes. Persze csak akkor, ha a digitalizációs folyamat megfelelően zajlik le.

Kép:Fotolia

Egy-egy új szoftver bevezetése azonban nem sétagalopp, ráadásul – mint minden a szervezet egészét vagy jelentős részét érintő újdonság – ritkán vált ki osztatlan örömöt a vállalatnál. A jobbik eset, ha a vezetőség és a munkatársak látják és értik, miért van szükség a változtatásra. Persze az ideális az lenne, ha előrelépésként tekintenének az egészre és a végcélt ismerve végig motiváltak lennének a folyamat során. A munkatársak támogató és építő hozzáállása jelentősen segít bármilyen átalakulást egy cégnél, de különösen fontos erre törekedni azokban az esetekben, amikor a fejlesztés sok ember napi munkamenetét érinti.

De hogyan is lehet ezt elérni? Több eszköz és módszer áll rendelkezésünkre ahhoz, hogy a vezetők és kollégák attitűdjét kedvezően befolyásoljuk, ehhez azonban pontosan tisztában kell lennünk egy HR szoftver bevezetésének főbb szakaszaival. Ezek a következők nagy vonalakban:

1. Hatékony Business Case készítése (Erről ebben a korábbi cikkemben olvashattok részletesen.)
2. A projekt team gondos összeállítása.
3. A folyamat főbb állomásainak meghatározása.
4. A megvalósításhoz nélkülözhetetlen személyi és tárgyi szükségletek összesítése és a büdzsé megtervezése.
5. A beszállító és a rendszer gondos kiválasztása.
6. A beszállítóval együttműködve részletes bevezetési projektterv készítése, benne kiemelve az alábbi pontokat:

• A rendszer bemutatása, ismertetése.
• Az igények ismételt felmérése alapján szükség szerint egyedi funkciók fejlesztése.
• A bevezetési akcióterv elkészítése.
• Fokozatos átadás folyamatos együttműködés keretében mérföldkőtől mérföldkőig.
• Ügyfél- és regressziós tesztelés, tesztdokumentáció készítése, a működés véglegesítése.
• A felhasználók interaktív képzése.

7. A szoftver teljes körű bevezetése.
8. A projekt zárása, elemzése.
9. A projektcélok elérésének tartós biztosítása (megvalósuláskövetés hosszabb távon, rendszerüzemeltetés, szoftvertámogatás).

Ez most így nagyon szép és jó, a többség nyilvánvalóan tisztában is van vele. Arra azonban már kevesen gondolnak, hogy a projektek sorsa igen hamar megpecsételődik – lényegében már a startvonalnál.

Minden kezdet nehéz

Egy HR szoftver akkor lesz hatékony, ha pontosan azoknak a gondoknak a megoldásában segít, amelyekkel az adott vállalat küzd. A programot viszont csak akkor lehet tökéletesen a vállalat igényeire szabni, ha a problémás területek és folyamatok pontosan feltárulnak a projekt team és a fejlesztők számára. Ezek precíz ismerete nélkül már maga a Business Case sem készíthető el. Anélkül meg ugyebár az egész folyamat sem tud kellő támogatást szerezni és elindulni. Ahogy a híres angol gyerekversben is áll:

Egy szög miatt a patkó elveszett;

a patkó miatt a ló elveszett;

a ló miatt a lovas elveszett;

a lovas miatt a csata elveszett;

a csata miatt az ország elveszett –

máskor verd be jól a patkószeget!

A belső folyamatok alapos megismerése tehát kulcsfontosságú ahhoz, hogy a fejlődéshez megfelelő eszközt válasszunk és az érintetteket motiválttá tehessük a változásban (a mi tapasztalatunk az, hogy az esetek döntő többségében akkor vonják be az érintett területeket, pl. csoportvezetők, shift leaderek, termelési adminisztrátorok, amikor már „kész” a rendszer. Ilyenkor az oktatások egyáltalán nem a szoftverről szólnak, hanem sérelmekről, problémákról. Ilyenkor nagyon rossz hatékonysággal lehet ezeket kezelni, ha egyáltalán). Ahhoz, hogy megtaláljuk a cégnél fejlesztendő és fejleszthető területeket, elemezni kell annak belső folyamatait. A folyamatmenedzsmentben szerencsére több kipróbált módszer van, ami segít ebben.

Végezhetünk például dokumentumok, munkanapló, közvetett vagy közvetlen megfigyelés, interjúk vagy kérdőív révén mélyreható munkakörelemzést.

Átvizsgálhatjuk a céget a Lean menedzsment elvei alapján, így könnye(bbe)n megmutatkoznak azok a területek, ahol valamilyen – munkaerő, anyagi vagy egyéb erőforrásbeli – pazarlás zajlik. Ha ezeken a kritikus pontokon sikerül javítani, akkor a vállalat egésze változatlan befektetéssel több vagy nagyobb értéket hozhat létre.

Igen eredményes lehet a Hat szigma szerinti analízis is. Ez arra világít rá, hogyan zajlanak a vállalatnál a folyamatok. Mindezt különösen érdekessé teszi az, hogy a vevő elvárásaiból indul ki a vizsgálat során. Tehát előbb egy célt állapít meg, és ahhoz igyekszik megteremteni az optimális vállalati környezetet. A Hat szigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) módszerével főképp a hibákat lehet kiszűrni, és kideríteni, milyen változtatások szükségesek a magasabb minőségű munkavégzéshez és termeléshez.

A feltárásra alkalmas, lassabb, de szisztematikus módszer a kicsit filozófikus Kaizen is, amelynek végső célja mindig a veszteségek csökkentése és folyamatok javítása. A megoldásfókuszú japán módszer nagy előnye, hogy a dolgozók tartós és aktív bevonására épít, és nem csak a vállalaton belül zajló folyamatokat veszi figyelembe, hanem a beszállítóktól a vevőig a teljes értékteremtő láncolatot vizsgálja.

De természetesen léteznek már sokkal modernebb módszerek is, például employee journey mapping.

Összességében a tapasztalataink alapján azért két javaslatom mindenképp lenne:

1. Sose téveszd szem elől a józan paraszti ész erejét. Ha veszed a fáradságot és rendesen végiggondolod a kollégákkal közösen az adott témát, már rengeteget elértél.
2. Az adott kolléga, aki a napi folyamatait, problémáit elmondja, benne ül a saját kicsi dobozában. Próbáld meg feltenni a kérdést, hogy amit csinál, az a leghatékonyabb? Nem lehetne javítani a folyamaton? Sokszor csak azt definiálják, amit csinálnak, nem azt, ahogyan jó lenne.

Ha sikerült a számunkra megfelelő módszert kiválasztani, alapos munkával mérjük fel a belső folyamatainkat, hogy fel tudjuk tárni a bennük rejlő hibákat és lehetőségeket. Ezek ismeretében már képesek leszünk egy ütőképes Business Case összeállítására és a folyamatokat megreformáló projekthez szükséges támogatás megszerzésére. Nem mellesleg ezek alapján elő tud állni egy olyan specifikáció, amivel érdemben ki lehet írni egy tendert (és nem ilyen tenderfelhívásra gondolok, hogy: teljes körű munkaidő-nyilvántartás).

Kell egy csapat

Tessék tudomásul venni, hogy egy ilyen projekt belső erőforrás ráfordítás nélkül nem fog menni. És kiválóan tud akadozni, amikor havonta 2 hétig nem elérhető senki a belsős csapatból, mert bérszámfejtési időszak van, és évente legalább egy hónapig meg azért, mert béremelés van. Illetve létezik ilyen metodika is, csak akkor azt nem úgy hívjuk, hogy szoftverbevezetés, hanem tanácsadás, szervezetfejlesztés, üzleti folyamat elemzés vagy változásmenedzsment. Ezen tevékenységek ráfordításigénye pedig összemérhető a teljes szoftverbevezetésével.

Ha a projekt zöld utat kap, a következő lépés a megfelelő projekt team összeállítása, amely szintén kulcsfontosságú tényező a sikerhez vezető úton.

A csapat összeállításakor a létszámot nyilván a vállalat személyzeti lehetőségei és a projekt vállalaton belüli kiterjedtsége határozza meg. Akármekkora csapat is áll össze, nagyon fontos már a legelején egyértelműen tisztázni a hatás- és feladatköröket. Fontos arról is beszélni, mik a célok, az elvárások, milyen extrákkal – pozitív és negatív – jár a teamben való részvétel, és hogy maga a projekt miért fontos a vállalat egésze szempontjából.

Igyekezzünk mindig a megfelelő embereket beválogatni a teambe – ez amilyen egyértelműnek tűnik, sokszor olyan nehézkes megvalósítani. Itt természetesen nem csak a szakértelem számít, hanem hogy az illető hogyan tud a csapat tagjaként működni, mennyire segítőkész, konstruktív és kommunikatív.

A csapat vezetője felel elsődlegesen azért, hogy a projekt optimálisan megvalósuljon. Olyan személyt érdemes erre a posztra választani, aki maximálisan elkötelezett a vállalat és a projekt sikere iránt, jól ismeri a cég belső mechanizmusait, határozott és alkalmas széles körű együttműködésre. Neki kell megteremtenie a csapat szabályait, meghatároznia a célokat, kiosztani és számonkérni a feladatokat, egyeztetni az egyes részlegekkel, kezelni a konfliktusokat, eltávolítani a blokkolókat és ünnepelni a sikereket.

Elengedhetetlen, hogy legyen projektszponzor. Ő a projekt vezetőjénél magasabb pozícióban levő személy, ő lesz az, aki a projektben zajló történéseket a felsővezetés felé közvetíti, és képes a csapatnak iránymutatást és erőforrást adni. Olyasvalaki tehát, aki a napi folyamatokban nem vesz részt, a projekt teamnek nem tagja, de pontosan tisztában van a projekt céljaival és a cég stratégiájával is. Egy ilyen döntésképes szereplő bevonásával elkerülhető például az, hogy erőforráshiány miatt elhúzódjon és így többe kerüljön a szoftver bevezetése. Egyszerű példával élve, ha a bérfizetés miatt csúsznak a belsős kollégák az adatszolgáltatással két hetet, akkor döntse el, hogy kap további belső erőforrást a projekt, bevonunk külső erőforrást vagy csúszik a projekt ennek minden következményével együtt. Egy projektnek mindig 3 célt kell kielégíteni és ezek az alapvető KPI-ok: on time, on goal, on budget – időben, céloknak megfelelően, költségek megtartásával.

Fontos felismerni azt a pillanatot, amikor bizony szükségessé válik egy külső üzleti elemző bevonása. Sokszor előfordul, hogy egy kívülálló alkalmasabb arra, hogy feltárja, átlássa és tisztázza a folyamatokat, problémákat, amire egy megfelelő szoftvert lehet majd bevezetni.

Több sikeres projektbevezetést kívánok!

Szerző:

Otti Csaba

Login Autonom Employee Software alapító/ügyvezetője

A Zukunft Personal Hungary HR informatikai rendszerek szakértője