Az elmúlt esztendőkben a munkaerőhiány alapvetően megváltoztatta a munkáltatók és a munkavállalók hozzáállását. Régebben a munkáltató lehetett akár szélsőségesen magabiztos a munkavállalóval szemben, mostanra viszont fordult a kocka, és inkább a munkaadó van kiszolgáltatott helyzetben – vélekedik Ludvigh Károly, a változásmenedzsmenttel, coachinggal és tréningekkel foglalkozó Stratego ügyvezető igazgatója, aki a munkaerő-piaci helyzet elemzésében volt a segítségünkre.
A legelismertebb, legkeresettebb coachok, trénerek egyike vagy itthon. Mikor kezdtél el ezzel foglalkozni?
– Magyarországon az elsők között, a kilencvenes évek elején kezdtem tréningezni, nem számítva a Nagy Öregeket, akik még a rendszerváltás előttről hozták át korábbi tapasztalataikat, kapcsolataikat. Cégem, a Stratego tavaly múlt huszonöt éves, coachinggal pedig úgy tizennyolc éve, 2001 óta foglalkozom.
Eredeti végzettséged orvosi. Hogy keveredtél az üzleti pályára?
– Az egyetem elvégzése után pszichiáter szakorvos lettem változatos pszichoterapeuta képzettségekkel, de mindig is érdekelt az üzlet, az oktatás. A változás témakörének kérdései, a tréningek – a felnőttoktatás mint keret – aztán mindent megadtak, amit izgalmasnak találtam egy hivatásban. A coaching ennek természetes továbbfejlődése, amiben az igazi életszerű helyzetekben jól ötvöződnek segítő ambícióim, képzettségeim, tapasztalataim.
– Egyre inkább az ember kerül a középpontba. De ez nem csak az üzleti folyamatokban vagy a céges kultúrában van így. Bizonyos értelemben az egész világ ebbe az irányba változik, és a jelenlegi munkaerő-piaci versenyhelyzet is támogatja, felgyorsítja ezt a folyamatot. Nem is baj, mert amit örököltünk, a poroszos vállalatvezetői hagyományok már nem hatékonyak, és nem is túl humánusak, ami azt illeti. A kiélezett versenyhelyzet új módszerek kipróbálására, új stratégiák kifejlesztésére készteti – olykor kényszeríti – a cégeket, gyorsítja a hatékonyságnövelő innovációt, javítja a versenyképességet.
Hol lehet ennek a folyamatnak a vége?
– Nincs vége. Az egész olyan, mint a kertes ház: sosincs kész. Máskülönben azt is nehéz megmondani, hol kezdődött. Egy biztos: a kilencvenes években sokszor hallottam vissza, hogy ha nem tetszik, el is lehet menni. Ezt a hangot mostanában azért kevés munkáltató engedheti meg magának a munkavállalójával szemben. Nemrégiben kíváncsiságból megnéztem, mit kínálnak egy hegesztőnek, hát meglepődtem az eredményen. A régi mehetsz, amerre látsz mentalitást mára felváltotta a bármit megadok, csak gyere ide. De most azok vannak jobb helyzetben, akik korábban megérezték az idők szelét. Már évekkel ezelőtt, amikor a vevő volt a minden, kezdett fontossá válni a nézet, hogy csak az a munkatárs fog jól bánni a vevővel, akivel szintén jól bánnak. Ez a megközelítés hozta magával a belső ügyfél fogalmát, és indította el a vezetői szerep újraértékelését. Ha egy szervezeti felmérés során kiderül, hogy gond van a vevői oldalon, szinte biztosak lehetünk benne, hogy a szálak a vezetéshez, a felsővezetéshez vezetnek. Olyan ez, mint a madaraknál a csípési sorrend: a felsővezető a középvezetőt tolja le, a középvezető az alkalmazottat, akinek már nincs kit letolnia, és a vevőn tölti ki az indulatait, elégedetlenségét, frusztrációját. Legtöbbször tudattalanul. Tehát: aki kizárólag üzleti alapon gondolkodik, az is arra fog jutni, hogy emberként kell bánnia a munkavállalóival, mert ez az alapvető üzleti érdeke.
De miért csak az elmúlt tíz-húsz évben jött ez elő?
– Mert óriási a verseny, hatalmas a kínálat, a vevő pedig válogat. Egyféle terméket sok gyártó képes előállítani, számtalan cég nyújt egyféle szolgáltatást úgy, hogy ezek között árban és minőségben elhanyagolható a különbség. A kapcsolódó aspecifikus szolgáltatói elemek döntenek, s ezek legfoka napjainkban az ügyfélélmény. Sok eredeti megoldás is van ezen a téren, de az alapkövek klasszikus fogalmak, csupa régi, jól bevált érték: kedvesség, figyelmesség, tisztelet, személyre szabottság és így tovább.
Vevői oldalról ez valóban elvárás, de munkavállalói oldalról is?
– Sőt! Ma az okoz gondot, hogyan őrizze meg egy vezető a tekintélyét, illetve – innovatívabb megközelítéssel – hogyan tudjon jó vezetővé válni anélkül, hogy tekintélyből akarna irányítani. Ahogy korábban mondtam, a régi, tekintélyalapú, poroszos módszerek nem vagy csak nagy munkáltatói kockázattal – a fluktuáció kockázatával – működnek. Viszont, ha túlságosan gondoskodó a vezető, akkor ezzel visszaélhetnek a munkavállalók, és ez sokszor így is történik. Magyarán hiába mosolyog mindenáron a vezető, ha a háta mögött kiröhögik. A kérdés tehát ez: hogyan lehet partneri viszonyban, egymás kölcsönös elismerése és tisztelete mellett közös eredmény érdekében dolgozni, vezetni. Lehetőség szerint úgy, hogy még jól is érezzük magunkat.
– Két-három évtizede még a delegálás és számonkérés, a jutalmazás vagy büntetés volt a folyamat veleje. Ezután következett a csináljuk meg együtt, most pedig a te hogy’ csinálnád? filozófia. Ez a bevonás, a felhatalmazás, a tulajdonosi szemlélet bevezetése a mindennapi vállalati működésbe, ennek megerősítése a hierarchia minden szintjén.
Sokan úgy vélik, hogy ez csak a multicégeknek való játék. De működhet-e ez a középvállalatok vagy a kisebb cégek mindennapjaiban?
– Persze. Hogyan oldotta ezt meg például egy logisztikai cég ügyvezetője? Egy targoncabeszerzésnél az alkalmazottaktól kérdezte meg, milyen targoncával szeretnének dolgozni. Ők végül egy igencsak drága modellre szavaztak. Ezt a választást az ügyvezető keresztültolta a menedzsmenten, ami a költségtakarékosság miatt nem volt egyszerű feladat. Mikor megjöttek a targoncák, visszatért a dolgozókhoz, és mondta, hogy látjátok, ezt kaptátok, mert ezt kértetek. Az eredmény az volt, hogy a dolgozók, anélkül, hogy bármiféle külön szabályozást bevezettek volna, vigyázni kezdtek az új targoncákra. Gondozták, karbantartották őket, a sajátjuknak tekintették az eszközöket. Csak a karbantartási költségeken gyorsan megtérült a drágább eszközök ára. Jó, ha egy ilyen folyamatban vezetőként ráhagyatkozom a beosztottjaim szaktudására, mert egyszerűen, aki ott van, jobban tudja, hogyan működnek a dolgok, mire, milyen fejlesztésekre van szükség.
Jelentkezik ez a folyamat a szervezeti kultúra területén?
– Igen, ennek leképeződése a coaching mint fejlesztő módszer felértékelődése is. A tréning a tömegre céloz, ezért szükségszerűen kisebb hatékonyságú: van, aki sokat tanul belőle, van, aki nem vagy alig, és van, akinek egyáltalán nem jön be. A coaching sokkal személyesebb, személyre szabottabb, és ezért jóval hatékonyabb is. Olyan, mintha a vízágyút és a törökfürdőt hasonlítanám össze. A coaching a törökfürdő, ahol a fürdőmester csak és kizárólag veled foglalkozik. A tréning a vízágyú, ahol te is megkapod a magad részét a személyes figyelemből, ami azonban nyilván megoszlik. Ennek megfelelően a coaching költségesebb, de hatékonyabb, így képes alapvetően befolyásolni a szervezeti kultúrát. A felsővezetők részt vesznek a fejlesztésben, hasonlóan a középvezetők is, majd a csoportvezetők, és így, felülről lefelé, coachingszemléletűvé válik az egész szervezet. Egy ilyen szervezeti kultúra – az úgynevezett coachingkultúra – pedig már fényévekre kerül a majd én megmondom a frankót mentalitástól és gyakorlattól. Bevezettük a coachingszemléletű szervezetfejlesztés fogalmát és gyakorlatát, hiszen a szervezetfejlesztésnek van egy folyamat- és egy eszközoldala is az emberi erőforrás mellett!
– Egy ilyen folyamatnak sosincs vége. És az is igaz, hogy nem is mindig a coachingszemlélet a legmegfelelőbb egy szervezetben. Időről időre jelentkeznek krízisek, akár külső tényezők, akár belső tényezők által kiváltott válságok. Olyan ez, mint a vitorlázás. Hármas-négyes erősségű szélben ki lehet feküdni napozni a fedélzetre, és élvezet a vitorlázás a legénységnek is, azaz nyugodt lehet a szervezeti légkör, ami a coachingszemléletű szervezet sajátja. Nyolcas erősségű szélben viszont mindenkinek fel kell kötnie a gatyáját. Azt hiszem, mindenki megtanulhatta az elmúlt évtizedekben, hogy nem szabad elkényelmesedni: jön egy törvényi változás, egy gazdasági válság vagy egy új versenytárs, és máris ott a baj, a kihívó helyzet. A krízisvezetés nem lehet demokratikus. Az megint más kérdés, hogy coachingszemléletű békeidőkben érlelt csapat válsághelyzetben is jobban teljesíthet! Ezek a krízisek ráadásul nagy lehetőséget is jelenthetnek a vállalkozásoknak a megújulásra, akkor is, ha érzelmileg nagyon megterhelők adott pillanatban. Vannak egyenesen olyan személyiségek, akik nem is tudják élvezni a nyugalmat, akik kimondottan válságmenedzselésre születtek: akkor tudják a maximumot nyújtani, ha válság vagy pangás van, gyorsan rendezik vagy felpezsdítik a szervezet működését, de a fenntartó működésben nemigen tudnak egy-két évnél tovább megmaradni.
Számodra mi számít jónak egy szervezetben? Te milyen szervezetben szeretsz dolgozni?
– Nagyon szeretek csapatban dolgozni, persze, jól működő csapatban, de ezzel aligha vagyok egyedül. Azt szeretem, ha azok, akikkel dolgozom, önállóak. Nagyon szeretek arra összpontosítani, amivel foglalkoznom kell, a közösen megoldandó feladatokra ahelyett, hogy az egymás közötti viszonyokon rugóznánk. Magánemberként a szervezeten belüli játszmákat rosszul viselem: fárasztanak, untatnak, és elveszik az energiáimat. Coachként ugyanakkor éppen ezek jelenthetnek érdekes kihívásokat, és én most már ezeket a különleges, speciális eseteket keresem. Például nemrégiben egy éveken keresztül nehéz helyzetben lévő vezetői csapattal dolgoztam, ahol minden klasszikus baj megvan: torzsalkodnak, megegyeznek, de nem tartják be, klikkesednek. Fantasztikus élmény, ha sikerül feloldani a feszültségeket, és az érintettek megalapozottan euforikus hangulatban távoznak, azaz felkészültek a jövőre, és megvannak azok az akciótervszintű, operatív lépések is, amelyek révén a lelkesedésen túl a megvalósítás feltételei is adottak. Bár önmagukban a krízisek nem kellemesek, de szívesen vállalom a támogató szerepet, különösen azokban a speciális esetekben, amikor a személyes és a vállalati krízisek összefonódnak. Szép feladat felszínre hozni a feszültségeket, a hanyatlásból visszahozni folyamatokat – miközben mindenki fél a nyílt konfrontációtól –, és ebből a konfliktuskerülő burokból kicsomagolni mindazt, ami jó. Rengeteg lélektani zavar kerül a szervezetekbe, amelyek aztán visszavetülnek az emberekre, és bonyolult pingpong-mechanizmusok révén nehezítik a működést. Erről a kérdéskörről egyébként egy könyvet írok, ami a kimondottan a szervezetpatológiával foglalkozik, és szeretnék ilyen témájú képzést is indítani.
Képzés, könyvírás, speciális esetek. Hogyan marad időd a családodra ennyi feladat mellett?
– Sajnos volt olyan időszak, amit most másképp szerveznék, amikor sokkal kevesebbet láttam a gyerekeimet, mint szerettem volna, és amikor velük voltam, akkor is túl fáradt voltam ahhoz, hogy igazán velük legyek. Én is tanultam a magam – meg a gyerekeim – hiányán… Szerencsére a feleségem is hasonló érdeklődésű, mint én, sokáig együtt is dolgoztunk a Strategóban, de ő mindig jelen volt a gyerekeknek is, biztos hátteret nyújtott. Most már a gyerekek nagyobbak, és én is jobban ügyelek arra, hogy szellősebb legyen a programom, hogy olyan dolgokat válasszak, amiket szeretek, és olyanokat is, amik pihentetnek. Az is fontos, hogy jusson idő a személyes, családi találkozásokra is. A túlterheléstől szervezeti keretek között is sokan szenvednek, pedig fontos, hogy kell pihenni, ügyelni a munka–magánélet egyensúlyára. Energiát kell fektetni abba is, hogy bizonyos dolgokat ne vállaljon el az ember.
Fotó: Hatlaczki Balázs
