A globális pénzügyi válságban a részvényárfolyamok mélyrepülését nem csak a felelőtlen nyereséghajkurászás, hanem az átgondolatlan személyzeti döntések is segítették. A befektetők egyáltalán nem voltak elragadtatva a nagymértékű leépítésektől, miközben tanulmányok sora bizonyította, hogy a tömeges elbocsátások milyen hosszútávú negatív hatással vannak a cégek teljesítményére. Nem is beszélve a dolgozókra és azok családjaira szakadó nehézségekről.
Még a legnagyobb cégek, mint amilyen az Amazon és a Yahoo! is arra hivatkoztak, hogy a leépítés az egyetlen megoldás arra, hogy egyenesbe hozzák a cégük mérlegét. Mivel a kiadási oldal oroszlánrészét a személyi költségek adják, nem csoda, hogy a legtöbb cég innen kezdi el rendbe tenni a pénzügyeit. Azonban a kiadások közt szerepel még jó néhány tétel, amiből faragni lehet: hibák, tévedések, balesetek, előre nem látott események, vagyis egyszerűen a működésből fakadó kockázatok. Utóbbiakat, ha jól menedzselik, úgy lehet eltüntetni, hogy közben legfeljebb minimális mértékű negatív hatással legyenek a cég működésére. (Ha mégsem lennének ötletei hol csökkentheti költségeit, adunk néhány tippet.)
A működésből fakadó kockázatok csökkentése azonban egy teljesen más hozzáállást, egy sokkal érthetőbb stratégiát kíván meg. A teljesen statikus, sorral sorra történő könyvelés helyett, egy sokkal emberibb, dinamikusabb és rugalmasabb szemléletet kell bevezetni, melynek lényege, hogy az emberek kirúgásával rengeteg érték is elveszik.
A nagyobb vállalatok ebből a szempontból könnyebb helyzetben vannak, hiszen az IT-jellegű "balesetek" elhárítására ott van az IT-részleg, az emberi balesetek és mulasztások kezelése a HR dolga, és így tovább. Sajnos azonban, mire ezek a tevékenységek összeírásra kerülnek a cég kockázatkezelési keretrendszerében, általában elaprózódnak és csak egy statikus költségsorrá silányulnak. Ahhoz azonban, hogy a működési kockázatokat a valódi értékük szerint tudjuk kezelni, aktívan és érthetően kell őket prezentálni. (Hogy mindez könnyen átlátható legyen, ahhoz viszont célszerű egy jó információs rendszert kiépíteni a magunk számára. Itt elmondjuk, hogyan.) A feladat nehéz, de nem lehetetlen. Ahhoz, hogy sikerrel vigyen végbe egy ilyen szemléletváltást, az alábbi három lépést kell végrehajtania.
- Állítsa fel a mércét. A legegyszerűbb, mindenki számára elsajátítható módszer, ha megpróbálja a veszteségeket két dimenziós koordinátarendszerbe helyezni, az előfordulás gyakorisága és a várható kárérték mentén. Szakértők, munkatársak segítségével igyekezzen kitalálni, hogyan lehet menedzsment vagy munkaszervezési eszközökkel a magas-magas vagy közepes-magas kockázati besorolású eseményeket lejjebb szorítani közepes-közepes vagy közepes-alacsony besorolásba. Ha sikerül, határozza meg az átalakításhoz szükséges költségeket is, így kiderül, összességében mennyit nyer vagy veszít egy-egy kockázati forrás kezelésével. (A cégeket a leggyakrabban nem a válság sújtotta az elmúlt években, hanem a belső problémák.)
- Hasonlítsa össze a leépítés és a kockázatkezelés költségeit. Mostanra tisztába került azzal, hol, milyen gyakran és mekkora káresemény várható, valamint, hogy mennyibe kerül csökkenteni a valószínűségét és a hatásait. Ezt a nagyjából számszerűsíthető összeget kell összevetni egy-egy dolgozó elbocsátásának költségeivel. Persze utóbbiba viszonylag nehéz beleszámolni az olyan költségeket, amelyek a többi dolgozó moráljára vagy a cégbeli munkavégzés hatékonyságára vonatkoznak, a fő döntés azonban mégiscsak az, a kockázatkezelési lépésekkel sikerül-e megfelelően csökkenteni a kiadásokat vagy szükség van leépítésekre is.
A fent felvázolt módszer természetesen nem minden vállalat számára célravezető, hiszen egyeseknél bevallottan eltörpülnek a kockázati kiadások a bérköltségek mellett, másoknál azonban előbbi igenis életképes alternatívát jelent. Sőt, a kockázatok csökkentése nem csak hatékonyabb válságkezelési módszer tud lenni, hanem határozottan emberibb módja a veszteségek minimalizálásának.
