A Cason Mérnöki Zrt. 2006-ban elnyerte az Európa 500 leggyorsabban fejlődő, legtöbb új munkahelyet teremtő cégének járó díjat. A díj nem tesz különbséget a vállalatok között méret vagy profil szerint, mindössze a növekedés üteme szerint rangsorol.

A hazai középvállalat története 1992-ben kezdődött, amikor négy magyar mérnök közreműködésével megalakították az osztrák-magyar Rofa Hungária Kft.-t. A magyarok időközben kivásárolták a külföldi tulajdonrészt, a munkatársak száma pedig hetven főre bővült, de a ma már Cason nevet viselő cég vezetősége most is abból a néhány magyar mérnökből áll, aki az 1992 áprilisában alakult vállalkozást megálmodta. A motiváció sem változott: mindig valami újat szeretnének létrehozni, megoldást találni egy műszaki problémára, amelyre még a Föld egyetlen országában sem született válasz, igény viszont lenne rá.

A világ folyamatosan halad előre, így feladatokban nincs hiány. A vállalat vezetősége úgy véli, az elkövetkező években a növekedés üteme az eddigieknél is meredekebben ível felfelé, igaz, a merész tervek realizálásában egyre hangsúlyosabb szerepet kapnak a külföldi piacok.

 A tanulóévek

A megalakulást követő első három évben a cég - akkor még Rofa Hungária Kft. - elsősorban kőolajipari minőség-ellenőrző készülékek forgalmazásával és szervizelésével foglalkozott, de a magyar mérnökök folyamatosan új megoldások fejlesztésén dolgoztak.

- Abban az időben egy osztrák-magyar vegyesvállalat működése egyáltalában nem volt zökkenőmentes. A külföldi partner adta a tőkét és a vállalkozási ismereteket, mi pedig a tudásunkat. A nyereség pedig, hogy, hogy nem, mindig Ausztriában keletkezett. Nekünk annyi jutott, amennyi a túlélésre volt elegendő; arról sem dönthettünk, hogy mennyit fordítunk fejlesztésre - emlékszik vissza az első évek nehézségeire Szakács Ferenc.

Persze ezek az évek sem teltek haszontalanul. A vállalkozási ismeretekkel egyáltalán nem rendelkező magyar mérnökök megtanulták, hogy mit jelent egy vállalkozást vezetni, hogyan kell adózni, ügyfelekkel tárgyalni, és akár nemzetközi színtéren üzleteket kötni. Közben pedig folyamatosan készültek az önállósodásra. Lassan kialakították a saját profiljukat a hazai piac igényeire reagálva, és a kereskedelmi tevékenység mellett megkezdődtek a fejlesztések az ipari automatizálás terén. 1999-ben már elegendő tőkével rendelkeztek ahhoz, hogy kivásárolják az osztrák tulajdonost.

Ehhez persze a tudás mellé kellett némi szerencse is. Az áttörést egy Mol-tender elnyerése, pontosabban az elvesztése hozta meg.

A függetlenség kivívása

- Abban az időben komoly gondot és pénzügyi veszteséget okozott a Molnak, hogy az országot behálózó kőolajvezetékeket rendszeresen - volt olyan év, hogy huszonhét alkalommal - megrongálták. Ilyenkor több napra le kellett állítani a vezetéket, amelyen amúgy óránként százmillió forint értékű anyag áramlik. De a leállításnál is nagyobb jelentőségű volt a földekre ömlő olaj, valamint benzin által okozott több száz millió forintos környezeti kár. Végül 1996-ban a Mol vezetősége tendert ki írt egy olyan készülékrendszer elkészítésére, amely érzékeli, ha szivárog a távvezeték, illetve azt is meg tudja mondani, hogy földrajzilag hol jelentkezik a probléma. Mivel a világ nyugati felén hasonló kérdés nem merült fel, a hazai igényeknek megfelelő készülék sehol nem létezett. A pályázaton összesen nyolc cég indult, rajtunk kívül elsősorban nagynevű nemzetközi vállalatok. Velük szemben a mindössze hét bátor mérnökből álló csapatunknak kevés esélye volt a nyerésére, mégis rosszul esett, amikor a pályázatunk csak a második lett. A szivárgásérzékelés azonban a műszaki tudományok felső határán mozog, a probléma annyira izgatott bennünket, hogy ettől függetlenül az elkövetkező néhány hónapban éjjel-nappal a megoldás keresésén dolgoztunk - meséli Farkas Zsuzsanna, a cég általános igazgatója.

Eltelt egy év, mire a pályázatot elnyert nagyvállalat belátta, hogy nem tudja elkészíteni azt a rendszert, amely azonnal jelzi, ha az ország bármely pontján szivárog a kőolaj a vezetékből. A hazai fejlesztőgárdánál viszont készen volt a megoldás, és néhány nap alatt bebizonyosodott, hogy tökéletesen működik. 1998 óta ez a rendszer jól őrzi a több milliárd forintot érő, költséghatékonyan szállító hazai vezetékes infrastruktúrát. A háromszázmillió forintos projekt - a cég akkori éves forgalmának a duplája - az innovációs díjat és a kezdetektől áhított önállóság lehetőségét hozta a kisvállalkozásnak.

- Azt hiszem, a tender legfontosabb hozama az önbizalomra ébredésünk volt. Elhittük, hogy magyarként is tudunk önállóan dolgozni, és a műszaki tudásunk miatt sem kell szégyenkeznünk a nyugati kollégákkal szemben. 1999. december 15-én átadtuk az akkorra már a kiírás műszaki tartalmához képest hatszorosára bővült munkát. Ezt követően kivásároltuk az osztrák tulajdonrészt, és megalapítottuk a Rofa Hungária tisztán magyar tulajdonú jogutódját, a Cason Rt.-t. Szükségünk volt a függetlenségünkre, hogy szabadon fejleszthessünk - emlékszik vissza Szakács Ferenc.

#page#

A Mol-tendernek volt még egy jelentős hozama, ami a cég további működését meghatározta. A kiépített távvezeték-üzemfelügyeleti rendszer létrehozásának melléktermékeként kilenc találmány született a távvezetékek automatizálása terén. Az új szolgáltatások és termékek megnégyszerezték a vállalat éves forgalmát, és - amire életében addig nem volt példa - a vállalkozás nyereséget termelt. A hasonló módon keletkező "melléktermékek" azóta is lényeges szerepet játszanak a cég stratégiájában.

- Minden fejlesztés konkrét üzleti céllal indul, de a végtermék elkészülte előtt is születnek olyan "melléktermékek", amelyek megfelelő csomagolásban eladhatók. Rá kellett jönnünk, hogy több mint kétszáz, akár a külföldi piacokon is könnyen értékesíthető termékünk van, de az ebből fakadó lehetőségeket évekig nem használtuk ki. Ma már nemritkán előfordul, hogy mire a célprojekt elkészül, a kutatás költségeit fedezik az időközben piacra dobott melléktermékek, így tudjuk finanszírozni az újabb fejlesztéseket. Napjainkban a céltudatos, előrelátó fejlesztés a lehető legjobb üzlet. Ha úgy ítéljük meg, akár a nyereség száz százalékát visszaforgatjuk - hangsúlyozza Szakács Ferenc.

Amit viszont már más vállalat megfelelő színvonalon gyárt, a Cason inkább megveszi, akkor is, ha pénzügyileg hatékonyabb lenne előállítani. Azt mondják, az igazi motivációt az jelenti, ha világszinten újat tudnak létrehozni, tehát kizárólag erre koncentrálnak. Az eredmény: több mint száz találmány, ám szabadalmuk egy sincs.

- A stratégiának köszönhetően három-négy évvel az európai versenytársak előtt járunk. Mire oda jutnak, hogy lemásolják egy megoldásunkat, mi már régen más utakat keresünk. Ezért nem látjuk értelmét a szabadalmi védelemnek - teszi hozzá Farkas Zsuzsanna.

A Cason átlagosan az éves forgalma tíz százalékát költi innovációra, ez arányaiban meghaladja a gyógyszergyárak kutatásra fordított kiadásait. Fejlesztenivaló pedig folyamatosan van, hiszen a világ előrehaladtával újabb és újabb kérdések és lehetséges válaszok merülnek fel. Éppen ezért nincs befejezett termék, mindig lehet jobbat alkotni, vallják a cég vezetői. A fejlesztések másik mozgatórugója a különböző helyzetekre vagy intézkedésekre adandó válaszokból ered: a kilencvenes években a távvezetékek fúrása, később a jövedéki törvény bevezetése, most pedig az európai energetikai piac liberalizációja teremt teret új adatkommunikációs megoldások értékesítésének.

A 2000 és 2005 között időszakban a mobilkommunikációs eszközök ipari alkalmazásának elterjedésével a Cason több mint száz saját terméket hozott létre a nagy földrajzi kiterjedésű ipari rendszerek infokommunikációs igényének a kielégítésére, s ma a mobil munkaszervezés a cég legújabb üzletága.

A fejlődés lassanként átalakította a cég termékstruktúráját is: míg induláskor az árbevétel közel száz százalékát a kőolajiparhoz kapcsolódó eszközök forgalmazása adta, 2006-ban a forgalmukból már csak 20 százalékkal részesedett ez az üzletág. Két éve egy egyedülálló, az úgynevezett Diwicon technológián alapuló, az élet bármely területén alkalmazható ipari megbízhatóságú mobilkommunikációs termékek gyártásáé a főszerep.

- A cégek többségére a horizontális termékstruktúra jellemző, szerintünk viszont hatékonyabb a vertikális termékválaszték. Az ügyfelek többsége a felmerült problémára keres megoldást. A Cason a csavartól a szoftverig biztosítja ehhez az eszközöket. Egy speciális szegmensben olyan komplex megoldásokkal rendelkezünk, amelyekkel hatékonyabbak vagyunk más cégeknél. Évente több mint száz tenderen elindulunk, és kilencvenöt százalékban nyerünk - mondja az elnök-vezérigazgató, és hozzáteszi: a titok nyitja, hogy a legjobbnak kell lenni a legolcsóbban. Persze ehhez úttörő megoldásokra van szükség.

- Például szembementünk egy ötvenéves műszaki sztereotípiával. Az általunk gyártott adatkommunikációs rendszerek nem a ciklikus lekérdezés elvén működnek. Csupán ha valami történik, küldenek jelet a központba. Miután így jelentős mértékű megtakarítás érhető el az üzemeltetési költségek terén, a magyar gázipari szolgáltatók nyolcvan százaléka a mi mérőműszerünket választotta - magyarázza a cég általános igazgatója.

#page#

A cég forgalma 2010-re eléri a 16-20 milliárd forintot, a foglalkoztatottak létszáma pedig meghaladja az 500 főt. Ezek az ambiciózus számok Szakács Ferenc szerint egyáltalán nem túlzók, sőt még csak nem is tervek, hanem látható és kiszámítható lehetőségek. Az ugrásszerű bővülést a külföldi piacokon való megjelenés hozza.

- 2007-ben a cég árbevételének fele az európai, illetve az Európán kívüli országokból várható, 2010-ben pedig már a forgalom csaknem nyolcvan százalékát jelentik a határon átnyúló üzletek. Azt szeretnénk, ha világszinten számos erős partnerünk lenne, rendszerintegrátorok, GSM-szolgáltatók vagy ipari elektronikai termékeket gyártó és forgalmazó cégek, amelyek érdekesnek találják a termékünket, és a saját szolgáltatásukat mellétéve értékesítik. 2006 elején a stratégiai partnerek felkutatására létrehoztuk a párizsi irodánkat, és már most olyan jelentős partnereket tudhatnak maguk mellett, mint a Gas de France, az E.on, de Tajvanról, illetve Szingapúrból is érkezik megkeresés. A nemzetközi kitöréshez kétféle út létezik, szerintem egy sikerorientált partner hatékonyabban működik, mint egy leányvállalat. Ez utóbbi kizárólag akkor rentábilis, ha az adott régióban lévő szolgáltatások mennyisége átlép egy bizonyos szintet. Romániában például leányvállalatunk van - vázolja a cég jövőjét Szakács Ferenc.

A hetven alkalmazottból öt főt leszámítva mindenki mérnök végzettségű, és a dolgozók 95 százaléka "műszaki alkotómunkát" végez.

A már komoly nemzetközi sikereket is elért részvénytársaság ma sem mondható klasszikus üzleti vállalkozásnak, bár - ahogyan a tulajdonosok fogalmaznak - a részvénytársasági működés minden "kelléke" megvan. A vezetőség munkaidejének nagyobb részét azonban továbbra is a fejlesztés, az új projektek felkutatása teszi ki, és csak kisebb hányadban a menedzsmentfeladatok. A névjegykártyákon sem csupán a cégnél betöltött státus szerepel, ott áll az is, hogy villamos- vagy éppen vegyészmérnök.

- A világ nem magától halad előre, azt valakinek tolnia kell. A vállaltunknak minden dolgozónk intelligenciájára ugyanolyan mértékben szüksége van. Az új megoldásokat mindig az adott fejlesztéshez kapcsolódó munkatársunkról nevezzük el, legalábbis házon belül - magyarázza a villamosmérnökből lett elnök-vezérigazgató, és hozzáteszi, ha feltétlenül néven kell neveznie a cégnél alkalmazott vállalatirányítási stratégiát, azt mondaná, "osztott intelligenciájú" rendszer. Mindenki fejleszt, mindenki végez terepmunkát, pénzügyi feladatokat és ügyfélszolgálati tevékenységet, függetlenül attól, hogy a céghierarchia melyik fokán áll.

A családias hangulatú vállalatnál kifejezetten alacsony a fluktuáció, az elmúlt tizennégy év alatt mindössze harminc álláshely cserélődött. És még egy érdekes statisztika: a munkatársak között soha nem fordult elő válás. Pedig a munkaidő itt sem korlátozódik szigorúan nyolc órára, igaz, a vezetőség kiemelkedően honorálja az innovatív gondolkodást: az átlagos hazai mérnökfizetés többszörösét keresik az alkalmazottak.

- Tény, a belső üzleti dolgainkkal kevesebbet foglalkozunk, mint más ekkorra vállalkozás. Lehet, hogy rendetlenség van. Egyszer talán jön valaki, és rendbe rakja, már ha érdemes. Szerintem azonban fontosabbak az eddigi eredményeink és a jövőben rejlő lehetőségeink - mondja mosolyogva Szakács Ferenc.