A rugalmas reakció képessége akár egy cég talpon maradását is jelentheti, különösen ott, ahol az újítás a hatékony vállalati működés eszköze. Ilyen például az új technológiák és tudások implementálása vagy időről időre a különböző szolgáltatók versenyeztetése is. „Ha nem vagy kész változtatni az életeden, nem lehet segíteni rajtad" - figyelmeztetett Hippokratész. A változtatás, a váltás sikerének egyik záloga az önismeret, a vállalati szféra esetében az igények pontos megfogalmazása.

VEZETŐ: A váltás embere

Sikeres vállalkozáshoz sikeres vezető kell. Ehhez pedig folyamatos inspiráció és energia. Azt, hogy egy cégnek milyen a stílusa, mennyire hatékonyan, gyorsan vagy lassan működik a mindennapokban, szinte mintázza a vezető személyiségét. A vezetőt megnézve viszonylag pontosan meghatározható, hogy milyen lehet a cég, amelynek élén áll - állítja Illés Kata szervezetfejlesztő. Megfordítva: a vezetőnek olyanná kéne válnia, amilyen céget szeretne. Sajnos azonban kevesen vannak tisztában azzal, hogy személyük ennyire meghatározza a működést és a hatékonyságot. Ráadásul a napi munka, a folyamatos felelősségvállalás, az állandó készenlét és a döntési kényszer gyakran felemészti a cégvezető energiáját.

Az, hogy milyen emberek dolgoznak együtt, minden céget egyedivé tesz - vagyis ami az egyik helyen működik, a másikon nem biztos. Általános igazság, hogy a vezetőnek megfelelő kapcsolatot kell kialakítania beosztottjaival, akikkel sokkal eredményesebben dolgozhat együtt, ha képes önálló emberekként kezelni őket. Azt is fel kell ismernie, ha egy adott helyzetben kemény kézzel kell fogni az ügyeket, és autokrata módon keresztülvinni egy döntést, mint ahogyan azt is, amikor eredményesebb ezt átengedni a középvezetőknek. Mindez folyamatos figyelmet kíván tőle, hogy minden egyedi helyzetben viszonylag jól reagálhasson.

Ez persze nemcsak nehéz feladat, hanem időigényes is. Ezért annak érdekében, hogy elegendő idő és energia jusson a stratégiai döntésekre, a szabad gondolatokra, a munkatársak és a piaci környezet felmérésére, a kevésbé személyhez kötődő feladatok alól mentesíteni kell az első számú vezetőt. A folyamatos megújulás képességének ugyanis egyik kulcseleme, hogy legyen ideje és energiája az új dolgok befogadására és arra, hogy a saját és a cége életében megtalálja ezeknek a helyét.

A valódi változáshoz saját magán, vezetési stílusán, gondolkodásmódján kell elsősorban dolgoznia, s az általa fontosnak tartott újdonságokat megfelelően átadnia a középvezetőknek. A kisebb hazai cégek vezetői jelentős részének viszont nincs ehhez megfelelő képzettsége, így nehezebben adják át a választott stratégiát. A változásokat elsőként persze a vezetőnek magának kell megtennie, s hogy hiteles legyen, a legfontosabb, hogy ő maga is higgyen abban, amit tesz. Ha egy cégnél az értékteremtés nemcsak szólam, hanem a tulajdonosok és vezetők által hittel végzett tevékenység, akkor a folyamatos megújulás is könnyebb.

Figyelj, és figyeljenek

A szervezetfejlesztő tapasztalatai szerint a hazai kkv-vezetők többsége úgy éli meg, hogy el van zárva a világtól, egyedül marad nehézségeivel. Többségük nem hajlandó vagy nem képes kitekinteni saját problémáiból, cége és saját gondjait egyediként éli meg. Pedig sokat lehet tanulni egymástól: azok a találkozók, fórumok, ahol a kkv-k vezetői találkozhatnak és beszélhetnek egymással, nagy segítséget jelentenek, mert itt megismerhetők jó gyakorlatok, válaszok, megoldott esetek.

Hasznos lehet a „külső szem" is: tanácsadók, coachok, szervezetfejlesztők, akik képesek rávilágítani a napi működés közben talán kevésbé látható problémákra, s rávezethetik a vezetőt a megfelelő útra, megerősíthetik őt saját döntéseiben. Ez azért is fontos, mert az önbizalom az egyik legfontosabb támasz a nehéz helyzetekben, például átalakulások, változások esetén, hogy ne fulladjon ki a lendület az ellenállások leküzdésében.

MEGÚJULÓ CÉG: Racionalizálás, költségcsökkentés

Általánosságban nehéz tanácsot adni, hogy adott időpontban - például most, 2010 őszén - egy vállalkozásnál milyen teendők vannak. Hiszen konkrét esetben meg kell határozni a cég pillanatnyi helyzetét, fel kell tárni működésének pozitív és negatív oldalait, erről mérleget kell készíteni, majd az átvilágítás eredményétől függően, azzal összhangban lehet pontosan megfogalmazni a változtatással elérni kívánt célt, és hozzárendelni a megfelelő eszközöket.

A változtatási teendők körében a vállalati költségek csökkentése előkelő helyet foglal el, ráadásul ennek keretében a teljes szervezeti-működési modellt át kell tekintetni, minden területét felül kell vizsgálni. A költségek csökkentését legtöbben a beszerzések adminisztratív visszaszorításával kezdik, pedig ezt célszerűbb a folyamatok racionalizálása utánra hagyni, megvárva annak eredményeit.

A folyamatok racionalizálásának lényege, hogy az egyszerűsítések, átszervezések után az üzleti folyamatok és az azokat támogató folyamatok összhangba kerüljenek egymással és a vállalat taktikai és stratégiai céljaival. A racionalizálás során tevékenységek szüntethetők meg, adhatók el vagy szervezhetők ki. A szervezet egyszerűsítése érdekében az alaptevékenységhez szorosan nem tartozó munkafolyamatokat - például informatikai szolgáltatások, könyvelés-számvitel vagy biztonsági szolgálat - mindenképpen érdemes kiszervezni, és ellátásukat szakosodott szolgáltató cégekre bízni.

A működés zavartalanságának fontos feltétele, hogy ne kelljen naponta likviditási gondokkal szembesülni. Amikor már súlyos az árbevétel csökkenése, és nem csak a likviditással van gond, hanem a veszteség növekedésével, a cash flow-menedzsment nem sokat tehet. De a súlyos helyzet gyakran megelőzhető a pénzügyi folyamatok átalakításával is: időben fel kell szabadítani lekötött forrásokat, mobilizálni immobil javakat. Át kell gondolni a kinnlevőségek kezelésének módszerét is: van-e ezzel megbízott munkatárs, jó kézben van-e a feladat, érdemes-e a behajtáshoz ügyvédet bevonni, vagy megbízni egy profi behajtó céget stb.

Likviditási gondokkal küzdő kisvállalkozásoknál sokszor arra derül fény, hogy a vevői számlák feldolgozásának nincs kialakult rendje. Ezek áttekintése alkalmat ad arra is, hogy újratárgyaljuk a vevőkkel a fizetési határidőket, vagy akár közbeiktassunk egy faktorcéget.

Fontos szempont lehet a napi folyamatok áttekintéséhez az árfolyamkockázat kivédése vagy saját javunkra fordítása. Tudatosan végig kell gondolni, hogy kivel, milyen pénzben szerződünk, hogy a devizaszámlán mikor, mennyi pénzt tartunk és milyen pénznemben, s mikor váltjuk azt át forintra.

A régi beszállítói kapcsolatok megbecsülése is fontos, de az is az, hogy a beszállítók folyamatosan érezzék: versenyhelyzetben vannak. Ehhez hatékony eszköz az elektronikus beszerzés bevezetése. Jó megoldás lehet a raktározási költségek optimalizálása is: mindig csak annyi legyen a készletünk, amennyi a folyamatos működéshez feltétlenül szükséges.

Az ember az érték

A magyar gazdaságban a jövő a magasabb hozzáadott értéket tartalmazó termékeké vagy szolgáltatásoké, tehát egyre fontosabb az emberi munka, és ebből az következik, hogy az emberi erőforrásokkal nagyon jól kell gazdálkodni. A vállalkozások többségénél meghatározó tétel a költségek között a munkabér és a rárakódó terhek. A cafetériarendszer bevezetése is eszköz lehet, de csak akkor, ha már azok és annyian dolgoznak a cégnél, akikre biztos, hogy szükség van, és azokban a pozíciókban, amelyekben a leghatékonyabbak. A megújulás, a változás keretében elsősorban a dolgozóik számát kell optimalizálni, és a kevésbé eredményes embereket olyanokkal lecserélni, akiknek a felkészültsége, a munkához, a céghez való viszonya jobban megfelel a rájuk bízott feladatoknak. A csere alatt azonban ne csak, sőt ne is elsősorban a meglévők elbocsátására és újak felvételére gondoljunk, sokkal inkább a meglévő emberek motiválására.

Eller Erzsébet, Sebők Orsolya és Tímár Gigi