Az RFV Nyrt. részvényeinek kereskedése május 29-én indult a Budapesti Értéktőzsdén. Az idén ez volt az első új bevezetés a BÉT-en. A cég neve alapján sok mindenre gondolhatnánk, de valószínűleg keveseknek jut eszébe, hogy egy az államigazgatási szektort célzó energiaszolgáltatóról van szó.

- A regionalitás fogalma előtérbe került 2000-ben, mi pedig olyan nevet kerestünk, amely "jól cseng" az intézményi szektorban. Így lettünk Regionális Fejlesztési Vállalat - mondja Soós Csaba, a cég egyik tulajdonosa, az igazgatóság elnöke, és hozzáteszi: a kezdetek így sem mondhatók zökkenőmentesnek, hiszen az üzleti modelljük teljesen újnak számított Magyarországon. Pedig a konstrukció lényegében kockázatmentes az intézmények számára.

Forgalomban volt egy berendezés, a közvilágítási fényáram-szabályozó, amely az energetikai költségek 30 százalékos megtakarítását ígérte. És bár ez hosszú távon fedezte az eszköz megvásárlását, telepítését és működtetését, az önkormányzatoknak nem volt (és általában ma sincs) pénzük ilyen beruházásra, de nem is akadt senki, aki felhívta volna az invesztíció gazdasági szükségszerűségére a figyelmüket. Sőt, 2000-ben még az áramszolgáltatási ágazatban dolgozó villamos szakemberek többsége is inkább azt próbálta bizonyítani, hogy a kevesebb teljesítménnyel működtetett közvilágítás nem hoz megtakarítást.

A szakmai ellenállás dacára négy ember szentül hitt a közvilágítás korszerűsítésében rejlő üzleti lehetőségekben. A feladat adott volt: egy működőképes modellt kell találni a szolgáltatás finanszírozására. A piaci potenciál felismerése vezetett az RFV 2000-es megalapításához, ám a remélt sikerre még évekig várni kellett.

- Először úgy gondoltuk, hogy mi magunk dolgozzuk ki a struktúrát. Közben megismertük az ESCO finanszírozást, amely az energiamegtakarításból megtérülő beruházások finanszírozásának és a beruházás lebonyolításának modellje. Rájöttünk, amit már mások megalkottak és működik, nem érdemes újrafelfedezni, így inkább megvásároltuk az Amerikai Egyesült Államokban közel harminc éve jól funkcionáló konstrukció know-howját. Ma már úgy látom, e nélkül nem juthattunk volna idáig, hiszen a kezdeti időkben kizárólag a modell szolgált biztosítékként arra, hogy jól számítottuk ki a beruházás megtérülésének idejét. Ez nem csak minket, a mögöttünk álló bankokat is megnyugtatta - meséli Makra József vezérigazgató.

Az ESCO (Energy Services Company), azaz a harmadik feles finanszírozás lényege, hogy az önkormányzatok, illetve más intézmények saját erő nélkül jutnak modern és hatékony energiaszolgáltatáshoz egy az outsourcingszerződéshez hasonló megállapodás keretében. Lényegében arról van szó, hogy a beruházás költségeit a megtakarítások terhére, részletekben fizetik meg. Az invesztíció finanszírozását és a megtérülés kockázatát külső, harmadik fél vállalja annak alapján, hogy a számításai szerint mekkora a várható megtakarítás. A beruházó és a későbbiekben a szolgáltató cég kockázata, hogy a kezdetekkor számított mérték valójában fedezi-e a beruházás költségét. Ez a finanszírozási konstrukció közel harmincéves múltra tekint vissza az Amerikai Egyesült Államokban, hazánkban és még sok nyugat-európai országban viszont szinte ismeretlen.

- Elvileg, azt gondolnánk, hogy minden önkormányzat kapva kap egy ilyen ajánlaton, hiszen nem ő viseli a kockázatot. De nem így van. Nehéz meggyőzni egy-egy intézményt az energiaracionalizálás szükségességéről, és a bizalmát sem könnyű elnyerni, hogy az RFV megbízható, a jövőben is a piacon maradó vállalatként minőségi szolgáltatást kínál. Nagyon döcögősen indultunk, nehezen jutottunk el az első éppen hogy tízéves szerződéstől a legutóbb kötött huszonöt év futamidejű kontraktusig. Ma már tudjuk, ezen a piacon az egyetlen reklám az elkészült beruházások jó példája. Ezek generálják a legtöbb új üzletet - hangsúlyozza Soós Csaba. Olyannyira, hogy volt olyan térség, ahol a cég csak azért telepített transzformátorokat és vállalta el az amúgy üzletileg kevésbé jövedelmező üzemeltetésüket, hogy referenciája legyen a körzetben.

Az RFV szolgáltatása ma is a 2000-ben megvásárolt amerikai know-how-n alapszik, igaz, a külföldi tudáshoz most már a hazai tapasztalatok révén sokat hozzátettek a cég munkatársai. Sőt ma már az ő tudásukkal alakítják tovább, hogy más országokat is meghódíthasson.

- Az üzletpolitikánk lényege, hogy az önkormányzat a velünk kötött szerződést követően sem fog többet költeni energetikára, mint az azt megelőző időszakban, miközben a szolgáltatás hatékonysága jelentősen javul. Persze a verseny ezen a területen is hatalmas, ki-ki más módon szeretné ezt a szektort rávenni a tudatos energiagazdálkodásra - veszi át a szót Makra József.

Az első években a direkt marketing eszközeivel próbáltak piacot szerezni, ám nagyon hamar megmutatkozott, hogy az önkormányzatoknál ez az út nem működőképes. A visszajelzések szerint a szolgáltatás legnagyobb előnye vált a legnagyobb hátrányává: a testületek és a polgármesterek bizalmatlanul fogadták, hogy saját erő nélkül beruházhatnak, és jobb minőségű szolgáltatást nyújthatnak. Így inkább a kockázatmentes elutasítás volt a válaszuk.

A másik probléma a megtakarítás mértékének látszólag alacsony mivolta és a megtérülés hosszú futamideje volt.

- Az éjszakai közvilágítás modernizálásával például harminc százalék energiaköltséget lehet megtakarítani, de ennek kilencven százalékát elviszi a banki adósságszolgálat, az üzemeltetés, illetve a szolgáltatóvállalat profitja. Így végül az önkormányzat körülbelül tíz százalékot spórolhat az éves harminc-negyvenmillió forintos közvilágítási büdzsén. A helyi költségvetési hiányhoz képest elenyésző, három-négymillió forint megtakarításhoz képest viszont súlyos döntéseket kell hozni: sok évre üzemeltetési szerződést kötni egy céggel, amely lehet, hogy hetvenmillió forintot beruház, ám a szolgáltatás kikerül az önkormányzat közvetlen felügyelete alól. Miután a polgármesterek úgy látták, hogy az ügylet tűzoltásra alkalmatlan, a választópolgárok számára sem túl "látványos", ezzel szemben a cikluson átnyúló futamidő komoly politikai kockázatot hordoz, nem került a prioritások közé. A Magyarországot jellemző rövid távú szemléletmód sokszor szab gátat a fejlődésnek - magyarázza Soós Csaba.

Az RFV alapítóinak rá kellett ébredniük arra is, hogy éppen a közvilágítás, amelynek az apropóján a cég indult, energetikailag az egyik legbonyolultabb feladat. 1995-ben az áramszolgáltatók privatizációjakor ugyanis a korábban az önkormányzatok erejéből létrehozott közvilágítási vagyont megkapták az áramszolgáltatók. Tehát a feladatot az önkormányzat látta el, de az eszközök nem voltak a tulajdonában. Az RFV-nek tehát, hogy szerződhessen, dűlőre kellett jutnia az önkormányzatokon túl a kevesebb energiafogyasztásban ellenérdekelt áramszolgáltató vállalatokkal is.

Bár ma már könnyebb, akkor a növekedés érdekében a hangsúly az önkormányzati intézmények belső világításának, a fűtésrendszereknek a korszerűsítésére, illetve a vásárolt energia tarifáinak a felülvizsgálatára helyeződött. A portfólióbővítés ma is tart: újabban a közétkeztetés minőségének a javítása lett a szolgáltatási skála tagja.

- 2006-ban az ÁNTSZ jelezte, hogy sok intézmény konyhája nem felel meg a jogszabályban előírtaknak, de a helyhatóságoknak nincs pénzük a felújításra. Ugyanekkor egy önkormányzat is kezdeményezett együttműködést "konyhafronton". Bár a konyhaenergetika és -technológia kapcsán kezdtünk el foglalkozni a kérdéssel, hamar kiderült: a legfőbb probléma az átgondolatlanság, a rosszul szervezett feladatellátás. Ez is olyan terület, ahol a beruházás révén megtakarítás érhető el, igaz, ennek a motorja eltér az energetika területén megszokottól - mesélik a tulajdonosok.

#page#

A feladatkiszervezés azonban ma sem népszerű az önkormányzatok körében, így a vállalat tulajdonosai úgy érezték, a növekedéshez más modellt kell választaniuk. 2006 nyarán az RFV a sárospataki önkormányzattal közösen megalakította az első leányvállalatát az energetikai közfeladatok - közvilágítás, intézményfűtés, távfűtés és panelrekonstrukció, valamint a közétkeztetés - ellátására. Legutóbb pedig idén júliusban a Józsefvárosi Önkormányzattal hoztak létre hasonló, többségi önkormányzati tulajdonban lévő céget.

Dr. Kocsis Máté, Budapest Józsefváros alpolgármestere szerint az önkormányzat és a szakmai befektető közös vállalkozásában a befektető forrásainak bevonásával az önkormányzat kockázatvállalása nélkül modernizálódik a technika, és a közfeladat jobb ellátását megalapozó gazdálkodói szemlélet érvényesül, az önkormányzatnak pedig tulajdonosként jelentősen nagyobb a lehetősége, hogy beleszóljon a kötelező feladatként nyújtott szolgáltatás minőségébe.

A nagy kiugrás pillanatát ne keressük az RFV fejlődésének történetében, a tulajdonosok szerint nincs ilyen. A döcögős kezdet és a gyerekbetegségek kiküszöbölése után a cég elérte azt a tranzakciószámot, amikor már a folyamatos pozitív cash flow eltartotta a vállalatot. De ez hosszú folyamat volt, tele újabb és újabb akadályokkal.

- 2002 első félévében például úgy tűnt, sikerült elnyernünk az önkormányzatok bizalmát, és több mint negyven szerződéstervezet született a közvilágítás korszerűsítésére. Ám ekkor a politika avatkozott a cég életébe: augusztusban megszűnt a Széchenyi Terv, amelyből a szükséges beruházásokat finanszíroztuk volna. A meghiúsult üzletek következtében még elbocsátásokra is sor került: az addigra tizennégy főre bővült gárdából hat kollégának nem tudtunk munkát adni - emlékszik vissza Soós Csaba.

Tipikus kis cégként, az RFV sem rendelkezett szervezeti koncepcióval, strukturált vállalatirányítási modellel.

- Rohantunk a pénzünk után, és ahogy az üzlet alakult, úgy fejlődtünk mi is. Csodaszép dolgokat lehet mondani, és mint rendszerszervező üzemmérnök papíron könnyedén megrajzolom a céget. Az elméletek szerint a feladatokhoz igazodó cégszervezet az ideális, mi viszont mostanáig az emberállományunkhoz tudtuk igazítani a feladatkiosztást. A működésünkben sokkal meghatározóbb volt, hogy a meglévő munkatársaink mit tudnak, mint az, hogy funkcionálisan milyen feladatokat kell végrehajtani. A cégméret és a piac alakulása ugyanis minden szervezési elméletet fejre tud állítani - állítja a vezérigazgató.

Most viszont a kis cég felnőtté vált, új időszámítás kezdődik életében több szempontból is. Az önkormányzatokkal mostanában alakuló közös vállalatok kapcsán jelentősen bővül a cég létszáma. A sárospataki leányvállalat hirtelen plusz hatvan főt jelent és a várható újabb cégek további kollégákat. A tulajdonosok szerint itt az ideje, hogy újragondolják a menedzsmentfeladatokat és a vezetési struktúrát, máskülönben maga a vállalkozás válhat a növekedés gátjává.

A növekedési folyamat részeként a 2006 óta részvénytársasági formában működő vállalkozás októberben pályázott a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium tőzsdei bevezetést támogató programjára, és nyertek. A RFV Nyrt. papírjaival július óta lehet kereskedni a Budapesti Értéktőzsdén. Soós Csaba azt mondja, a bevezetésnek több célja is volt: első lépésben a bizalom elnyerése, hiszen egy tőzsdei cégnek magasabb a presztízse, középtávon pedig a nemzetközi terjeszkedéshez szükséges tőke megszerzése.

- Egy-két éven belül pedig szeretnénk megjelenni a környező országokban, Csehországban, Szlovákiában, Lengyelországban, Ukrajnában, Bulgáriában és a volt Jugoszlávia államaiban. Romániában már létrehoztuk leányvállalatunkat, hogy a külpiaci működéshez szükséges tapasztalatokat megszerezzük. A szolgáltatásban rejlő piaci lehetőség óriási, de most ismerkedünk a terjeszkedés nehézségeivel. Nem szeretnénk egyszerre két lépcsőfokot lépni, azt is meg kell tanulnunk, hogyan legyünk nagyok. Reméljük, két éven belül valóban sikersztoriként beszélhetünk magunkról. Ehhez viszont előbb igazoljuk a bennünk látott növekedési potenciált félévről félévre a gyorsjelentéseinkben.