A történet viszonylag sablonos. A rendszerváltás környékén egy kis családi vállalkozás meglovagolva a kinyíló lehetőségeket, folyamatosan válaszol az egyre szaporodó piaci igényekre, ráadásul egy felfutás előtt álló területen. Elkezd növekedni, majd végül több divízióból álló részvénytársasággá fejlődik. És a végpont, amikor a tulajdonosok - apa és fia - már a kedvtelésüknek élhetnek, mert a cég halad a maga útján, persze még ekkor sem magától. Látszólag pofonegyszerű, és ha az Aquis Informatika Zrt. - korábban Minor Rendszerház - elnökének feltesszük azt a közhelyszerű - mégis kihagyhatatlan kérdést -, hogy mi kell a sikerhez, a válasz is hasonlóan egyszerűen hangzik: az ember. Persze minden cég élén egy vagy több ember áll. Akkor lehet, hogy mindez mégsem ilyen egyszerű?

A rendszerváltástól napjainkig

- 1989-ben még sokkal egyszerűbb volt céget "csinálni" - mesél a kezdetekről Takács Imre, az Aquis elnöke. - Az első tíz év zökkenőmentesen zajlott a vállalkozás életében, de a dotkomválság számunkra is komoly kihívást jelentett. Ezt a mai napig nem heverte ki a hazai piac, és most sincs semmiféle törekvés arra, hogy a magyar informatikai cégek erőteljesebben jussanak szóhoz a helyi piacon. A multinacionális nagyvállalatok jelenléte, illetve a nemzetközi szerződések alapján elosztott megrendelések viszonylag beszűkítik a magyar vállalkozások mozgásterét, és kevés jel mutat arra, hogy ez a tendencia megfordulna. Pedig jó lenne, ha valami olyasmit követne a magyar kormányzat, mint a német vagy a francia gyakorlat, hogy nagyon "jó" EU-tagok, mindamellett megtalálják a módját annak, hogy hogyan védhetik a hazai ipart. Ezekben az országokban a közbeszerzések több mint kilencven százalékát helyi cégek nyerik. Nálunk legfeljebb azt lehet mondani, hogy a Magyarországon bejegyzett cégek jutnak ilyen mértékben megbízáshoz, nem a magyar tulajdonú vállalkozások - mondja a gépészmérnök külkereskedőből lett tulajdonos.

A cég múltja még a rendszerváltás előtti időkbe nyúlik vissza, az informatikus édesapa által létrehozott vállalkozásig. A Minfotech szoftverfejlesztéssel foglalkozott, majd amikor alanyi jogon lehetett külkereskedelmi tevékenységet folytatni, a fiú is csatlakozott a céghez, és létrehozták a Minort, amely már informatikai hardvereszközök távol-keleti importjával is foglalkozott.

- Az akkor az informatikával még csak épphogy ismerkedő ügyfelek többsége számára biztonságot jelentett, hogy egy kézből kapják a hardvereszközöket és a gépeken futó szoftvereket. Ezekben az években a nevünk összefonódott egy icipici számítógéppel, a Carryvel. Nagyon kedvelték olyan helyeken, ahol nem fért volna el egy hagyományos asztali gép, illetve találkoztam egy olyan orvossal, aki kalapdobozba tette, és így lett hordozható számítógépe, amelyen bemutatókat tartott - emlékszik vissza Takács Imre, és hozzáteszi: - Hamarosan kinőtt egy újabb "lábunk": úgy éreztük, az informatika terjedésével megteremtődött a szünetmentes áramellátást biztosító tápegységek hazai piaca is.

Ekkor Magyarországot a folyamatosan jelentkező igények jellemezték, hiszen nyílt a világ, de az infrastrukturális ellátottság még messze elmaradt a szükségletektől. Az igények által hajtott, viszonylag kevés szereplős piacon "elég volt" felismerni a lehetőségeket ahhoz, hogy egy cég növekedni tudjon. Erre reagálva hamarosan a banktechnikai üzletág is beépült a Minor kínálatába: a portfólió a pénzfeldolgozó berendezések forgalmazásával, telepítésével és szervizelésével bővült.

- Ez volt a hőskor. Vettünk egy körülbelül háromszáz négyzetméteres családi házat, amiről azt gondoltam, hogy a felét kiadjuk, hiszen a Minorban húsz főnél többen soha nem leszünk. Aztán nem így alakult, miután az ügyfelek mindig teljes körű szolgáltatást igényeltek, minden, az informatikával kapcsolatos problémájukra egy kézből várták a megoldást. Az elvárások minél magasabb szintű kiszolgálása érdekében pedig folyamatosan bővítenünk kellett a céget - mondja az Aquis elnöke. Ma már több mint százan dolgoznak az informatikai cégben, és valószínűleg a foglalkoztatottak létszámának ez sem a legvégső állomása.

#page#

Tudatos és szerencsés

 Ahogy mesél Takács Imre, úgy tűnik, mintha minden magától menne, alakulna a saját pályáján még ma is. Pedig ez egyáltalában nem így van. A sikerek mögött nagyon tudatos menedzsmentdöntések húzódnak, bár ezt ő csak nehezen ismeri el. Amikor például a cég alkalmazottainak száma elérte a harminc főt, egyértelművé vált, hogy az egyszemélyes családi irányítás ideje lejárt, és létrehozták

a diverzifikált felelősségi jogkörökkel felruházott vezetőséget. 1996-ban a ma is működő cégstruktúra és ezzel párhuzamosan a cégfilozófia - az ügyfelek mindenekelőtt - kialakítása elindult.

 - A leglényegesebb számunkra a tisztességes üzlet. Egy szóbeli megállapodásnak legalább akkora a súlya, mint egy írott szerződésnek. Akkor is betartjuk, ha netalántán kárunk származik belőle. Azt hiszem, ez az üzleti magatartás nagyban hozzájárult a cég sikereihez. Hitem szerint, ha egy vállalkozás nem így működik, azt a piac előbb-utóbb kiveti magából - teszi hozzá Takács Imre.

A fő üzletág mellett kinövő "lábak" időközben olyan méreteket öltöttek, hogy ésszerűnek tűnt az egyes tevékenységek leválasztása. 2002-ben létrejött a Minor Csoport, amelybe külön cégként integrálódott a biztonsági áramellátás, az időközben az ügyfelek igényeinek nyomására egyre erősödő oktatási üzletág, a csipkártya-technológia, illetve a cégcsoport húzóága, a rendszerintegrációval foglalkozó, mai nevén Aquis Informatika Zrt., valamint az egészet átfogó Minor Holding. Az elmúlt két évben a cég fejlődése újabb leányokat szült. Megalakult az elektronikushulladék-gazdálkodásra szakosodott kht., illetve egy, az információs kioszkok fejlesztésére és gyártására specializált cég.

- A kezdetekhez képest nagyon megváltozott a piac, és ehhez muszáj alkalmazkodni. A kilencvenes években a növekedéshez elegendő volt jól kiszolgálni az újabb és újabb igényeket. Azt is mondhatnám, hogy az elején véletlenszerűen, intuíciók alapján működött a cég. Szerencsénk volt, sok véletlenből lett sikersztori. Egy eldugott thaiföldi kiállításon például egyszer megláttunk egy "kütyüt", ami megtetszett. Kiderült, hogy bankjegyszámláló automata. Számtalan levelet írtunk a cégnek, míg végül Angliából, az európai disztribútortól kaptunk választ. Egy év alatt piacvezetők lettünk. A szünetmentes tápegység üzletágunk is egy véletlennek köszönheti a létét. A kilencvenes évek elején ismeretlenül meghívást kaptunk egy pályázatra, amelyen egy külföldi partnerrel indultunk, és - legnagyobb meglepetésünkre - megnyertük. Az akkor az árbevételünk egyharmadát jelentő projekt során felvettünk erre specializálódott embereket, és ma már önálló üzletágként ipari méretű, az informatikához kevésbé kötődő biztonsági ellátórendszereket szállítunk. A 21. század viszont egészen más. Most az igények ébresztéséről szól az üzlet, hiszen az éles versenyben elébe kell menni a fogyasztók elvárásainak. A siker egyik kulcsa, hogy megértsük leendő ügyfeleink problémáit, és a számukra legtöbb értéket nyújtó megoldást javasoljuk nekik.

 Nyitni kell a külpiacra

 De kanyarodjunk vissza a kilencvenes évek elejéhez. Amikor a kritikus nagyságot elérte a vállalat, a vezetés úgy érezte, itt az idő, hogy a nagyobb márkák felé forduljanak az olcsóbb távol-keletiek helyett. Először a Compaqkal kezdtek el dolgozni, majd a Microsoft szoftverek is megjelentek. Egyre több informatikus mérnököt vettek fel, és képeztek annak érdekében, hogy minél több hozzáadott érték kapcsolódjon a szolgáltatáshoz. Mire a hardverüzletág növekedési üteme lassulni kezdett, a Minor Rendszerház már mint megoldásszállító volt jelen a hazai piacon.

A továbblépés általában mindig újabb beruházással járt. Tíz évvel ezelőtt egy színvonalas külföldi szemlén kiállítani például közel ötmillió forintba került (ma ugyanez már tizmillió forint felett van), ám a Minor tulajdonosai úgy érezték, a növekedéshez elengedhetetlen, hogy megjelenjenek ezeken a fórumokon. Magyar kisvállalatként kizárólag ilyen alkalmakkor találkozhattak az üzletág nemzetközi szereplőivel. 1997-ben - a magyar cégek közül szinte elsőként - bemutatták saját fejlesztésű ügyfélirányító rendszerüket a CeBIT-en, majd később a maguk gyártotta információs terminálokra is érkezett külföldi megrendelés. Idén már tizedik alkalommal vettek részt a hannoveri eseményen, és nem hiányozhatnak a világ más informatikai kiállításairól sem.

- A kioszkokra komoly kereslet van az Amerikai Egyesült Államokban, és ma már Európában is. Amellett, hogy széles körben fokuszálunk a magyar piacra, üzletmenetünkben egyre hangsúlyosabb a külföld: az Európai Unión túl elsősorban az orosz, az ukrán, a balkáni, illetve a közel-keleti piacok meghódítása az elsődleges célunk. Reményeink szerint 2007-ben a külföldi árbevételünk jóval meghaladja az egymillió eurót, azaz megduplázzuk a 2006-os év exportbevételét.

A célok elérését egy nagyon erős, soknyelvű és többnemzetiségű exportosztály segíti. Az Aquisnál dolgozik orosz és albán munkatárs is. Egy speciálisan képzett pályázatíró csapat pedig alapvetően az uniós pályázatokra összpontosít, és segíti az ügyfeleket abban, hogy megtalálják a számukra releváns kiírásokat és megfelelő pályázatokat tudjanak beadni. Számos esetben sikerült ily módon az ügyfeleiket pénzhez juttatni, hiszen, ahogy Takács Imre fogalmaz, ma már egyetlen vállalat sem engedheti meg magának, hogy önmagán túl ne figyeljen a környezetére is.

És ez nem csak az ügyfeleket, a versenytársakat is jelenti. A multinacionális nagyvállalatok működési modellje is hatott a Minor Csoportra, bár Takács Imre szerint nem lehet és nem is célszerű átvenni mindent. Van, amit mégis, muszáj. Például a piaci szegmentálás fontos. Így az Aquis-on belül is különvált az ipart és kereskedelmet, a pénzintézeteket, a kormányzati szférát, illetve a telekommunikációs szektort kiszolgáló üzletág annak érdekében, hogy a speciális elvárásokra minél inkább testre szabott válasz érkezzen.

#page#

Új szelek, új vezetőség

 Mára a vállalat elérte azt a kritikus mérethatárt, amikor a modern vezetési elméleteknek megfelelően a menedzsmentnek és a tulajdonosi körnek is szét kell válnia.

- Igyekeztem egy nálam jobb operatív irányítót találni, így 2006 őszétől az Antenna Telekomtól érkező Dobozi Péter lett a vezérigazgató. A márciusi névváltás pedig már piaci pozícióváltást is prognosztizál, hiszen az üzleti környezet változásai bennünket is nagy átalakulásra késztetnek. Olyan modern, környezetének kihívásaira rugalmasan válaszoló, még átláthatóbb és szabályozottabb vállalat rajzolódik ki az Aquis 2010-ig előremutató jövőképében, ahol a folyamatok egyértelműen definiáltak, és feszes kontrolling működik - magyarázza a legutóbbi hónapok médiában is sokat emlegetett eseményeit Takács Imre.

Március elején a megújult cégcsoport első sajtótájékoztatóján Dobozi Péter hangsúlyozta, a cél az, hogy az Aquis árbevételének több mint a fele a szolgáltatásokból származzon. Az elképzelések szerint az évente átlagosan 15 százalékos árbevétel-növekedést tervező cég két éven belül tőzsdeképes lehet. Az új stratégia az "odafigyelünk, megértjük, kitaláljuk, megcsináljuk" mottó alatt négy fő pillérben határozható meg: rendszerintegráció, informatikai szolgáltatások, üzleti megoldások és exporttevékenység.

Természetesen az új kihívásoknak megfelelően ismét bővül a portfólió is: a közép- és nagyvállalatok számára létrejövő üzleti megoldások biztosíthatják egy modern cégnél az ügyfélkapcsolatok hatékonyságát, a belső folyamatok gyorsaságát és a döntéseket segítő adatok azonnali rendelkezésre állását. Vagyis végső soron a versenyelőnyt és a profitot.

- Mi nem informatikát akarunk eladni, hanem segíteni ügyfeleinknek abban, hogy sikeresek legyenek. Tehát az üzleti folyamatokat szeretnénk támogatni, méghozzá innovatív saját termékekkel. Nem vagyok informatikus, viszont értem a vállalati szféra problémáit. Szerencsére most, hogy az operatív munkában nem veszek részt, több energiám marad arra, hogy a felmerülő igényekre koncentráljak, stratégiával, innovációval, üzletfejlesztéssel és társadalmi hasznú tevékenységekkel foglalkozzak - hangsúlyozza Takács Imre, és hozzáteszi: a névváltásra azért volt szükség, hogy jelezzük, az Aquis egy új cég, új működési modellel. Nem infrastruktúraszállító, mint a Minor volt, hanem az ügyfeleinek jelentős értéket kínáló szolgáltató.

És hogy hol a növekedés határa? Magyarországon az organikus bővülésnek vannak korlátai, az akvizíció viszont egy lehetőség, de csak ha a szinergiákra alapul.

- Érdemes odafigyelni a rossz példákra is - mondja a ma már a hóbortjainak is teret engedő cégtulajdonos.