Új módszerek kellenek a sikeres ügyféleléréshez

2019. március 25. hétfő - 07:30 / kfarkas
  •    

A digitális korszak óriási kihívást jelent a válalaltok számára, és a gyors változásoknak egy hagyományos szervezet már csak nehezen tud megfelelni, a cégeknek is alkalmazkodniuk kell a 21. századhoz.

A 21. században már nem lehet két hétig várni arra, amíg egy szerződést aláírnak, az ügyfelek részéről már elvárás a minél teljesebb körű digitális ügyintézés. Ehhez azonban nem elég egy applikációt lefejleszteni: a szervezetet is át kell alakítani annak érdekében, hogy kellőképpen rugalmas és alkalmazkodóképes legyen. Minél nagyobb azonban egy vállalat, annál nehezebben, annál hosszabb idő alatt képes megújulni. Az elmúlt években azonban éppen Magyarország egyik legnagyobb pénzügyi szolgáltatója, az NN Biztosító hajtott végre gyökeres szervezeti változtatásokat. Ennek okairól és a folyamat tapasztalatairól Sztanó Imrével, az NN Biztosító elnök-vezérigazgatójával beszélgettünk.

A biztosítási szektorban jellemzően jó évnek tartották a 2018-as esztendőt. Ön hogyan értékeli a tavalyi évet?

– Tavaly is megőriztük piacvezető pozíciónkat, amelyet immáron 21 éve élvezünk. Jó eredményeket értünk el: a rendszeres díjas termékeink értékesítésében kétszámjegyű növekedést értünk el. Külön büszkék vagyunk arra, hogy az ügyfeleink elégedettsége a méréseink szerint magas szintet ért el. Ugyanakkor még mindig alacsony a magyar lakosság biztosítottsága. Azt kell mondjam, hogy az öngondoskodás üzenete még mindig nem jutott el elég ügyfélhez, még több emberben kell tudatosítani: gondoskodj magadról!

Sztanó Imre - Kép: NN Biztosító

Sztanó Imre – Kép: NN Biztosító

Hogyan lehet elérni az ügyfeleket, ha egyre jobban harcolni kell minden másodpercnyi figyelemért?

– Ennek sok tényezője van, de a 21. században az egyik legfontosabb kulcsszó itt a digitalizáció. Mi már korábban azt a célt tűztük ki magunk elé, hogy ebben is piacvezető legyen a vállalat. Először a frontvonali értékesítésben tettünk lépéseket, hogy száműzzük a papírt. Mára az értékesítésünk 95 százalékban papírmentes. Emellett az esetek harmadánál már teljesen automatizált a kockázatelbírálásunk is, több ezer esetben tehát emberi beavatkozás nélkül, egy algoritmussal végezzük el ezt a feladatot. Ez egyrészt költséghatékony megoldás, másrészt az ügyfelek számára is kézzelfogható eredménye van. Így ugyanis a korábbi 13 napról akár néhány percre rövidítettük folyamatot. Teljesen más ügyfélélményt tudunk így nyújtani.

Mire számíthatnak a jövő projektvezetői?
A technológia és a környezet folyamatos változásával a projektek jellemzői és az ezek irányításához elvárt vezetői eszközök, készségek és megközelítések is folyamatosan fejlődnek. Miben áll ez a fejlődés? Milyen eszköztárak segíthetnek a jövő projektjeinek vezetésében? Szakértőnk segítségével két részes cikkünkben ezekre a kérdésekre adunk válaszokat.

És kell is az ügyfeleknek az új élmény? Ez valóban reális elvárás?

– Azt egészen pontosan kell látni, hogy a technológia robbanásszerű fejlődése alapvetően írt felül sok mindent. Teljesen mások az ügyfélelvárások, mint akárcsak néhány évvel ezelőtt. Ami akkor forradalmi élmény volt, az ma már elvárás. Azonnaliság, kényelem, teljes elérés minden kapcsolódási ponton: ezek ma az ügyfélélmény kulcsszavai. És ebben egyetlen biztosító sem maradhat le, sőt meggyőződésem, hogy figyelnünk kell az ágazaton kívülre is. Mert ha egy webshopban vagy bármilyen más online szolgáltatásnál valami olyasmivel találkozik az ügyfél, ami számára élményt jelent, akkor más szolgáltatóknál is el fogja várni ugyanezt. Ebből a szempontból (is) a virtuális térben teljes mértékben elmosódnak az ágazatok és szektorok közötti határok. A technológia így nem csak „vezeti”, hanem edukálja is az ügyfeleket. De továbbmegyek, ez a folyamat nem állhat meg az online világban. Garantálnunk kell, hogy akármilyen formában is akar velünk kapcsolatba lépni egy ügyfél, azt egyszerűen, gyorsan és kényelmesen tehesse meg. Emellett nyitnunk kell az új, indirekt és talán elsőre szokatlan megoldások felé is. Ez is nagyban hozzájárulhat a lakosság pénzügyi tudatosságának növeléséhez is.

Hogyan segíthetne például egy applikáció a pénzügyi tudatosságon?

– Ha a mi piacunknál maradunk, akkor elsősorban azzal, hogy az appokon keresztül olyan embereket is elérünk, akik korábban sosem kötöttek biztosítást, mert egyszerűen nem gondoltak rá, vagy úgy vélekedtek, hogy nekik, az ő élethelyzeteikre ezek a szerződések nem relevánsak. Ezért létrehoztunk egy alkalmazást, a protect.me-t, amelyi tulajdonképpen egy on-demand, akár csak egy-két órára is igénybe vehető biztosítási termék. Mondjuk, valaki szereti a terepfutást, ha nekivág a Normafánál az erdőnek, akkor a mobilján bekapcsolja az alkalmazást, „ketyegni” kezd a biztosítás, és amíg fut, azaz ki nem kapcsolja, addig ha bármi történik vele, rosszul lép, vagy csak elcsúszik a nedves avaron, az applikációval védve van a kockázatok ellen. Itt nyilván nem azon van a hangsúly, hogy milliós biztosítási összegek legyenek, a protect.me nem helyettesíti a normál biztosításokat, de az emberek élményt, tapasztalatot szereznek a termékkel, és könnyebben kötnek, mondjuk egy nagyobb összegű biztosítást. De teljesen új módokon is el lehet, sőt el is kell jutni az ügyfelekhez. A runaddict szintén egy ilyen applikációnk, de ez nem biztosításról szól, hanem elsősorban az egészségtudatos életmód népszerűsítésére szolgál. Ugyanakkor ide is beépítettük, hogy aki sokat tesz az egészségért, gyakran mozog, akkor pontokat kap, amelyekből össze lehet „kocogni” egy kisebb összegű életbiztosítást, a több egyéb kedvezmény mellett.

A hálózatok szerepe a vállalatirányításban
Napjainkban egyre népszerűbb a hálózatszemléletű gondolkodás, amely a világunkat különböző elemek és a közöttük lévő kapcsolatok által alkotott komplex rendszernek tekinti. Egyik legfontosabb üzenete, hogy ezek a hálózatok olyan tulajdonságokkal bírnak, amelyek nem következtethetők ki tisztán logikai úton a felépítő részek ismerete alapján, azaz a működésüket a hálózatra, mint entitásra jellemző sajátos mechanizmusok irányítják. A vállalkozás is egy komplex rendszer, amely hálózatokból épül fel. Ha megértjük ezek struktúráját, szerveződési elveit, valamint változásuk okait és hatásait, a menedzsment egy új eszköztárával szerelkezhetünk fel.

Hogyan tudott a szervezet lépést tartani a digitalizációval, applikációkkal?

– Sokszor bizony csak nagyon nehézkesen. Csináltunk egy sor fejlesztést, és azt vettük észre, hogy sokszor lemaradunk az ütemtervben. Rá kellett jönnünk, hogy az új üzleti környezet új szervezeti működést kíván. Előbb-utóbb a legtöbb cég szervezete túlságosan bonyolulttá, sokrétűvé válik, a valódi ügyféligény elveszik a szervezeti silók között.  Első lépésként elhatároztuk, hogy szakítani szeretnénk ezzel a metódussal és új alapokra helyezni a működésünket. Ezután meg kellett találnunk azt a keretrendszert, amely számunkra és a céljainknak megfelelő. A megoldást az agilis módszertanban találtuk meg. Ha a saját szavaimmal kell leírnom, akkor egy olyan szervezetet szeretnénk az agilissal építeni, amelyben a kollégáinknak megadjuk a felhatalmazást arra, hogy meghozzák a szükséges döntéseket, de mellé tesszük a felelősséget is. Egy-egy célért a csapatokban együtt dolgozik minden érintett szakterület kollégája, és ezek mellé az ún. squadok mellé rendeljük a kellő erőforrásokat is – persze nem minden kollégánk dolgozik squadokban.

Ettől még éppen nem lesz gyorsabb vagy rugalmasabb a szervezet…

– Ha csak ennyi lenne az átalakítás, akkor valóban nem. De felszeleteljük a nagy feladatokat kisebb célokra, így kéthetes ciklusokban (agilis szóval sprintekben) teremtenek az egyes squadok üzleti értéket. Így gyorsabban le tudjuk tesztelni a fejlesztéseket, hamarabb kapunk piaci visszajelzést, hogy tényleg jó irányba indultunk-e el, illetve előbb tudjuk az ügyféligényekhez finomhangolni a készülő megoldásainkat. Gyakorlatilag az egész cég működését ennek a szemléletnek megfelelően alakítottuk át, ez most egyedülálló a piacon, de a csoporton belül is.

Nem volt ellenállás a szervezeti átalakítással szemben?

– Pozitív és negatív visszajelzések egyaránt voltak, hiszen nem tudjuk teljesen kiiktatni a bizonytalanságot egy ilyen folyamatból. Ez egy óriási átalakulás és sokan tartanak a nagy változásoktól. Ezért igyekeztünk minden lehetséges belső fórumon tudatosítani a kollégákkal, hogy miért csináljuk: nem önmagáért, hanem hogy minél hatékonyabb, gyorsabb legyen a szervezet a változó ügyféligények kielégítésében. A szervezeti fejlesztésünk abból indult ki, hogy egy technológiai és fogyasztói forradalom korszakában élünk. Ebben a forradalomban rendkívül sok a lehetőség, ugyanakkor sok veszély is van minden piaci szereplő számára. Magunkat kell képessé tenni arra, hogy éljünk a lehetőségekkel. És volt még egy fontos szempont: most messze nem csak az ügyfelekért megy a verseny, hanem legalább annyira a tehetséges munkavállalókért is. Olyan megoldást kellett találnunk, amellyel képesek lehetünk bevonzani a tehetséges munkavállalókat és meg is tartani őket.

Sikerült?

– Korai lenne erről beszélni, messze nem vagyunk még az út végén, de máris sok pozitívumot tapasztaltunk, amire építhetünk a jövőben. Arra vagyok talán a legbüszkébb, hogy a nagy kihívás, amely elé a kollégákat állítottuk, nem lombozta le őket, sőt a munkavállalói elégedettség még nőtt is a felméréseink szerint. Persze mindez teljesen hiteltelen lett volna, ha a felsővezetés nem állt volna teljes mellszélességgel a kezdeményezés mellé. Sőt, hiteltelen dolog lett volna, ha én magam sem változtattam volna. Mindannyiunknak nyitottnak kell maradnunk a tanulásra, hogy tudjunk változtatni azon, amin szükséges.

Mik a személyes tapasztalatok?

– A legfontosabb, hogy mindenki lássa, hogy merre haladunk, és hogy a cég hajlandó beruházni saját maga és a munkatársai fejlődésébe. Bár ez a változás kihívással is jár, jó érzés látni, hogy ennek máris vannak érezhető eredményei az ügyfélkiszolgálásban, a vállalati hatékonyságban és a munkatársaink számára is.  Ha eljutunk oda, hogy az ügyfeleink és a munkatársaink többsége a saját bőrén érzi a váltás pozitív hatásait, akkor már elértük azt, amiért belevágtunk.

Sztanó Imre
Sztanó Imre 2016 márciusa óta az NN Biztosító elnök-vezérigazgatója és 2013 óta igazgatósági tagja. A London Business Schoolban Master of Business Administration oklevelet szerzett szakember 2013-ban csatlakozott az NN Biztosítóhoz értékesítési és disztribúciós ügyvezető igazgatóként. Ezt megelőzően az Erste Groupnál töltött be különböző vezetői pozíciókat, többek között 5 éven át a lakossági üzletág vezérigazgató-helyetteseként.

Feliratkozom a(z) Cégvezetés & irányítás téma cikkértesítőjére. A megjelenő új cikkekről tájékoztatást kérek