A hetvenes években kezdett saját cégről álmodozni Bojár Gábor üzletember, a Grahpisoft alapítója. Úgy fogalmaz, egy gazdaságpolitikai felfedezés indította el ebbe az irányba.
– Ha nincs tulajdonos – márpedig egy állami cégnél nincs –, a főnök félti az állását a nála tehetségesebb fiataltól. A magántulajdonon alapuló gazdaságban, ahol a törvény elvileg védi a tulajdonost, a vezető érdekelt abban, hogy nála jobbakat vegyen fel. A tehetségek pozitív kiválasztása ezért privát cégekben sokkal jobban tud érvényesülni, mint egy államiban. Elsősorban ezért működnek azok hatékonyabban, mint az állami cégek.
Ennek a gazdaságpolitikai felismerésnek a mentén épült fel a Graphisoft?
– Igen. Magamnál jobb embereket kerestem, mert arra gondoltam, hogy ők csodákra lesznek képesek, ha a főnök ezt értékeli. A jó vezető nem arra büszke, amit ő csinál, hanem amit az emberei. Soha nem én voltam a legokosabb ember a cégben. Ha a főnök túl okos, az még árthat is, az okosok ugyanis attól már boldogok, ha kitalálnak okos dolgokat, a vezető viszont csak attól, ha ez meg is valósul. Azok a vállalkozások, ahol a tulajdonos nem ezzel a szemlélettel alakítja a cégét, és inkább olyanokkal veszi magát körül, akik mindig csak a főnök kegyét keresik, általában rosszabbul teljesítenek, ezért előbb-utóbb eltűnnek. A rendszerváltás körül alakult cégek közül rengeteg eltűnt a süllyesztőben, többek között a rossz tulajdonosi szemlélet miatt.
A Graphisoft viszont nem. Mit csinált máshogy, mint akiknek nem sikerült?
– A nyolcvanas, kilencvenes években alakult magáncégek tulajdonosai jellemzően a könnyű pénzre hajtottak, az üzleti modelljük az importkorlátozásokon lévő lyukak kihasználására épült. Majd amikor az importkorlátok megszűntek, partra vetett halként elpusztultak. A Graphisoft tudatosan nem ezt tette. Az első megbízásunkat a Paksi Atomerőműtől kaptuk. A csőhálózatok 3D modellezését olyan kis teljesítményű számítógépen, ami itthon is elérhető volt, csak mi tudtuk, így annyit kértünk a rajzainkért, amennyit csak akartunk. De ez túl könnyű siker volt, ezért hamarosan inkább az igazi versenyt jelentő külföldi piacokat céloztunk. Ahhoz ugyanis, hogy egy cég tartósan sikeres legyen, igazi versenyhelyzetre van szüksége. Nem tudok büszke lenni arra, hogy egy monopolhelyzetben degeszre keresem magam, ehhez túl hiú vagyok, valódi versenyben valódi sikerre vágytam.
Ezért vitte a céget 1998-ban a frankfurti tőzsdére és nem a BÉT-re?
– A kérdés nem így merült fel, hanem úgy hogy NASDAQ vagy Frankfurt. Nemcsak a piacon, a tőzsdén is versenytársakat kerestünk. Az árfolyamunkon keresztül is meg akartuk mutatni, a globális küzdőtéren mit érünk. Frankfurtra esett a választás, mert németországi jelenlétünk erősebb volt, mint az amerikai. Később azonban kiderült, hogy Frankfurtban csak német cégek voltak a technológiai szekcióban, a Graphisoft kilógott a sorból. A nagyobb befektetők csak miattunk nem jöttek el Budapestre, márpedig személyesen szeretik megnézni a céget, amelybe befektetnek. Be kellett látnom, hogy magyar cégként a Budapesti Értéktőzsdén a helyünk még akkor is, ha itt kisebb a verseny. Mindkét bevezetés sikeres volt, de egy idő után kiderült, hogy piacunk a tőzsdei szerepléshez nem elég nagy. Amikor tőzsdére mentünk, húszmillió dollár forgalmunk volt, ötmillió a nyereségünk. Az IT-világban egy ekkora tőzsdei cégtől minimum harmincöt százalékos éves növekedést várnak el, ami alapjaiban nem lehetetlen, de a háromdimenziós építész tervezőprogramok mindössze két-háromszázmillió dolláros piaca ehhez kicsi volt. Vállaltuk, hogy kilépünk más piacokra is, de ez nem sikerült. Le kellett vonni a tanulságot: a mi kompetitív előnyünk csak az építészek körében jelent nekünk versenyelőnyt, máshol kevésbé. Nagyon lement az árfolyamunk, ami még önmagában nem lett volna probléma, hiszen a pénzügyi stabilitásunkkal, tőkeerőnkkel soha nem volt gond. A versenytársaink azonban kihasználták a cég papírjainak gyenge árfolyamát, amellyel meg tudták ingatni vevőink bizalmát. Hiába voltunk tőkeerősek, az árfolyamgörbénk alapján el lehetett hitetni, hogy akár holnap csődbe megyünk. A rossz tőzsdei szereplés visszahatott a forgalmunkra.
– A visszavonulás egy többéves folyamat fájdalmas felismerésének az eredménye volt, de nem éltem meg kudarcként. Arra kellett rájönnöm – és ebben segítettek a kollégáim és a befektetők is –, hogy nem ugyanazok a vezetői készségek kellenek egy kis cég felfuttatásához, mint egy nagyvállalat kormányzásához. Én abban vagyok jó, hogy elindítsak és két-háromszáz főig, húsz-harmincmillió eurós forgalomig növesszek egy céget. A Szilícium-völgy top200 cége között is legfeljebb öt van, amelyet az eredeti alapítója vezet. A vezető típusnak kis- és nagy cégnél is vannak azonos jellemzői, de hatalmas különbségek is vannak. Az egyik például a türelem. Az induló vállalkozás vezetője türelmetlen, az intuíciói hajtják, gyorsan dönt. Ez egy nagy cégnél nem működik, mert a gyors váltásokat a szervezet nem tudja követni. És arra sincs mód, hogy egy döntést, ha az rossznak bizonyul, gyorsan módosítsunk. A nagyvállalatnál jól definiált és pontosan lefektetett folyamatokra van szükség, amelyek lehetőleg olyanok, mint más cégeknél. Fontosabb a standard processzus, amely mentén születik a döntés, mint maga a döntés, hiszen ezt érti a szervezet, ezt tudja végrehajtani. Ha a folyamat helyett a főnök intuíciói dominálnak, azt a nagy szervezet nem tudja követni. A politikára ugyanez igaz: Gyurcsány Ferenc például intuíciói alapján hozott gyors döntéseket, és észre sem vette, hogy azokat nem hajtják végre. Nekem is voltak döntéseim, amelyekbe beleszerettem, a körülöttem lévők megértették, végrehajtották, majd menet közben rájöttünk, hogy rossz ötlet volt. Amikor a vállalat már nagyobb lett, a gyors módosításoktól lebénult. Ha egy kis motorcsónakban ülök, és csak az utolsó pillanatban veszem észre a jéghegyet, még mindig van esélyem, hogy irányt váltsak. Ez egy nagy szupertankerrel lehetetlen. Ha gyorsan akarok fordulni, eltörik a kormány. A sikeres vállalkozót és egy nagyvállalat vezetőjét a kockázatvállalás is megkülönbözteti. A nagy cég vezetője nem kockáztathat, mert keveset nyer, viszont sokat veszít, ha téved. Bizonyos mérethatár felett tehát a biztonság határozza meg a döntéseket, a vállalkozók viszont, ha kell, szívesen vállalják a kockázatot a nagy növekedés reményében. Eljött az a pont, amikor be kellett látnom, hogy már nem én vagyok a legalkalmasabb ember a Graphisoft élére. Felvettünk egy amerikai topmenedzsert, aki abban volt jó, hogy az addig elért eredményeinket továbbvigye.
Miért nem magyar vezetőre bízta a magyar vállalatot?
– Magyart akartam, hiszen az soha nem merült fel, hogy a Graphisoft főhadiszállása ne Magyarországon legyen. A hazai nagyvállalati vezetők között találtam három igazán profi jelöltet, de mindhárman ugyanazzal az indokkal nem vállalták el: azt mondták, ők hazai vagy regionális piacon működő vállalatot vezetnek, és nincs tapasztalatuk egy globális cég irányításában. Nekem pedig olyan menedzserre volt szükségem, aki profin vezet egy világcéget, Tokiótól Melbourne-ig, és Szingapúrtól San Franciscóig. Ilyet nem találtam itthon. De az amerikai főnök, akit végül felvettem, kinevelt egy új hazai menedzsmentet, akik sikeresen átvették tőle a világcég vezetését.
A tulajdonos viszont német. Miért döntött a cégeladás mellett? És miért a Nemetschekkel kötöttek házasságot?
– Amikor megtörtént a vezetőváltás, azt is tudtam, hogy előbb-utóbb el kell adnom a céget. Én nem vagyok jó csendestársnak. Rosszul éreztem magam, hogy a vagyonommal játszik valaki, aki felett nincs igazi kontrollom. Bizonyos méret fölött ugyanis a tulajdonos távol kerül a cégtől, ki van szolgáltatva a vezérigazgatónak. Legfeljebb kirúghatja, de nem szólhat bele a döntésekbe. Ez volt az eladás szubjektív oka, de volt egy objektív is. Így lehetett a Graphisoft papírjait kivezetni a tőzsdéről a bukás veszélye nélkül. Az építészeti szoftverpiacon a Nemetschek volt a második, mi a harmadik legnagyobb vállalat. Az természetes, hogy a második és a harmadik közül valamelyik felvásárolja a másikat, de tulajdonképpen mindegy, hogy ki melyik szerepben lesz. Az én szempontomból egy különbség van: az, hogy adok vagy kapok pénzt. Az utóbbi jobban tetszett. A Nemetschek pedig a Graphisoft révén egy globális vállalathoz jutott. Ma már ez a legnagyobb cég a cégcsoportban.
Számos naggyá vált techcég központja már rég nincs Magyarországon. Működhet Magyarországról egy globális szoftvercég a 21. században?
– A Graphisoft ékes példa arra, hogy igen. A magyar menedzsment bizonyított: hét év után is itt a cég központja, a vezérkara, és itt születnek a stratégiai döntések. Büszke vagyok rá, hogy ez a cég itt maradt, és ma is itt van, amikor már nem én döntök. Magyarország szempontjából nem az a lényeg, hogy milyen nemzetiségű a vállalat tulajdonosa, hanem az, hogy hol a cégközpont, és hol hozzák a döntéseket. A magyar mentalitásban benne vannak azok az értékek, amelyek akár egy globális nagyvállalatot is sikeressé tudnak tenni. Ezt az állam el tudja rontani, például azzal, ha a piacot a közbeszerzések dominálják, és abban a politikai lojalitás számít. Ma minden közbeszerzést a kinevezett barátok nyernek, és ennek nem az a legnagyobb problémája, hogy a beruházások húsz-harminc százalékkal drágábban és rosszabb minőségben készülnek el, hanem az, hogy megölik a vállalkozói kedvet. Sokan ezért mennek el. A sikeres cégek nem foglalkoznak a magyar piaccal, nemzetközi színtéren játszanak, nem kérnek az állami támogatásból, legyen az hazai vagy uniós forrás. A túlzott állami atyáskodás és védelem rettentően árt a vállalkozásoknak. Ma nehéz Magyarországon vállalkozni, mert túl sok támogatást ígér az állam, és ez dezorientál. Nem azt mondom, hogy az államnak nem kell támogatni az üzleti környezetet, de nem úgy, ahogy azt nálunk teszik. Kiszámítható jogszabályi környezettel, nem egykulcsos, hanem stabil, egyszerű és átlátható adórendszerrel lehet hatékonyan segíteni az üzleti szférát. És színvonalas oktatással. A 21. században a legnagyobb érték az oktatás. Azok az országok lettek gazdaságilag sikeresek – Szingapúr, Írország, Izrael, Finnország –, amelyek a GDP-jük egyre nagyobb hányadát költik el oktatásra. Ami Magyarországon folyik, az tragédia. Orbán Viktor feudális társadalmat épít, ahol a hatalom biztosítéka, hogy az emberek nem jól képzettek.
Ezért alapította meg az Aquincumi Technológiai Intézetet?
– Nem az volt a célom, hogy a magyar oktatási rendszeren segítsek, ahhoz én kevés vagyok. De arra gondoltam, hogy szeretnék valami hasznosat tenni, miután visszavonultam az aktív vállalkozói léttől. Üzletemberként szembesültem azzal, hogy a mérnökképzésből szerte a világban hiányzik valami: nem tanulják meg a diákok, hogy szoftvermérnökként értsék, szeressék és tiszteljék a piacot, a vevőt. Az Aquincumi Technológiai Intézet missziója, hogy hidat teremtsen az akadémiai és az üzleti világ között. Ez a távolság Amerikában is nagy. Az oka, hogy azok a professzorok, akik tanítanak, tudományos munkát is végeznek, aminek mellékhatása, hogy a tudományos világ értékrendje átkerül az oktatásba. Az akadémiai szférában a teljesítményt a publikációk számával, idézettségével és tudományos díjakkal mérik. Ez mind a szakma elismerése, miközben az üzleti világban a vevő elismerése számít. A laikus vevő elismerésére kell törekednie annak, aki az üzleti világban akar sikeres lenni. Ezt a szellemet szeretné átadni az intézet féléves akkreditált kurzusai során. A tanárok egyik része az egyetemi világból jön, másik része az üzleti szegmensből. Az intézet a Budapesti Műszaki- és Gazdaságtudományi Egyetem keretében működik, és a nálunk kapott krediteket a világ legjobb egyetemei ismerik el.
Kik járnak ide?
– Mintegy ötven amerikai egyetem küld hozzánk rendszeresen diákokat, köztük a Yale, a Princetone, a Harvard és az MIT például. Félévente maximum száz diákot tudunk fogadni. A keretből nyolcvan fizetős hely az amerikaiaknak, húszat pedig ingyenesen fenntartunk magyar diákoknak. A legnagyobb szívfájdalmam, hogy ezeket alig tudjuk feltölteni, míg az amerikaiak a tizenötezer dolláros tandíj mellett versenyeznek, hogy bejussanak.
