Az értékesítési csatornák koreloszlás alapján történő vizsgálata azt mutatja, hogy a huszonöt–harmincöt éves korosztály a hagyományos módon már nem megszólítható, ugyanakkor a fiatalok számos területen aktív fogyasztók és a munkáltatók számára a leginkább keresett munkavállalók. A hagyományos intézményeknek egyelőre nincs megfelelő válaszuk erre a kihívásra, ám a szaporodó innovatív startupok, úgy tűnik, megtalálták a hatékony megoldást. Kurtisz Krisztián szerint az insurtech cégek megjelenése a biztosítási piacon egyáltalán nem baj, sőt!

Kurtisz Krisztián - Kép: PP, fotó: Hatlaczki Balázs

– A fiatalok másképp látják a jelent és a jövőt is, mint mi. Úgy tűnik, a sikeres vállalatok nem csinálnak mást, mint visszafordulnak a gyökerekhez: kizárólag az igények kielégítésére fókuszálnak. Ma olyan cégek határozzák meg a világ fejlődését, amelyek húsz évvel ezelőtt még nem is léteztek, és amelyek nem feltétlen akarnak birtokolni. Az Uber úgy irányítja a világ taxipiacát, hogy nincs egyetlen taxija sem, az Airbnb-nek nincs egyetlen lakása sem, a Facebook, ami a világ legnagyobb médiabirodalma, nem készít tartalmat, a világ legnagyobb kereskedőháza, az Alibaba pedig nem rendelkezik raktárakkal, és nincs készlete. Ezek a cégek minden esetben az alapvető fogyasztói igényekre koncentrálnak: arra, hogy valaki eljusson egyik pontból a másikba, olcsón kapjon szállást, gyorsan jusson információhoz, széles termékkínálatból választhassa ki a neki leginkább megfelelőt. Mindezt gyorsan, kényelmesen és kedvező áron. A felsorolt példák egy másik fontos sikerkritériumra is rávilágítanak.

Egyik esetben sem az történt, hogy egy hagyományos modellben működő társaság modernizálta a szolgáltatását. Nem a könyvtárak kezdték megújítani a szolgáltatásukat, és juttatták az interneten keresztül könyvhöz a tagjaikat, hanem az Amazon tableten olvasható e-könyveket hozott létre. A fogyasztói igény ugyanis nem a könyv, hanem az olvasás, amit egy teljesen más modellben sokkal hatékonyabban lehet kiszolgálni. Az insurtech megoldások ugyanerre döbbenthetik rá a biztosítókat. Amikor 1807-ben az első magyar biztosítótársaságot megalapították, az volt a cél, hogy motiválják a hajósokat annak érdekében, hogy merjenek hajózni az akkor veszélyes Dunán. A biztosítások célja mára sem változott: adjunk biztonságos hátteret az embereknek, hogy merjenek tenni dolgokat. Ehhez nincs szükség bonyolult, agyoncsomagolt termékekre, viszont hosszan tartó, átlátható szabályozási környezetre és a túlszabályozás leépítésére igen. Ezért nagyon pozitív és előremutató kezdeményezés a szabályozó részéről az úgynevezett jogszabályi „sandbox”, ahol az új üzleti modellek egy új jogszabályi környezetben kísérletezhetnek. A legtöbb klasszikus vállalkozás ott fut zátonyra, hogy a jelenlegi üzleti modelljét akarja jobbá – elektronikussá – tenni. A felsorolt példák azonban azt mutatják, nem ez vezet sikerhez manapság.

Miért működtek mostanáig a hagyományos üzleti modellek, és miért nem működnek ezután, ha alapvetően az emberek igényei nem változtak?

– Eddig megtehette például a pénzpiaci szakma, hogy nem törődik a valós igényekkel, hiszen csak a bankban lehetett utalni, vagy a biztosítónál megkötni a biztosítást. Aztán megjelent öt srác, és azt mondta, hogy minek drága üvegtornyot építeni ahhoz, hogy pénzt utaljon valaki, mi sokkal olcsóbban megoldjuk luxusiroda nélkül az interneten. A Transferwise forradalmasította a nemzetközi utalást, és ma több száz fős cég. Az ügyfél korábban sem akart mást, csak pénzt eljuttatni egyik számláról a másikra. A kérdés, hogy a piaci szereplők hajlandók-e – rá vannak-e kényszerítve –, hogy úgy szolgálják ki ezt az igényt, hogy az élményt jelentsen az ügyfélnek. Most a technológiai fejlődés megmutatta az embereknek, hogy a korábbinál sokkal egyszerűbben, gyorsabban és olcsóbban is megkaphatják ugyanazt. Exponenciálisan fejlődnek a technológiák, az innováció észrevétlenül nyer egyre nagyobb teret az életünkben.

Mindenkiében vagy csak a fiatalokéban?

– Ma az idősebbek kezében is okostelefon van. Ha tizenöt évvel ezelőtt azt mondom, hogy lehet nyomógomb nélküli mobiltelefonon telefonálni, rám csodálkoztak volna, hogy miket beszélek. Hisz az nem lehet, hogy egy tükörfelületen húzogatom a zsíros ujjamat! Fejlődés korábban is volt, de nem ilyen gyors. A gőzgép és a nyomtatók megjelenése között eltelt háromszáz év, a Facebooknak viszont elég volt nyolc év, hogy elérjen egymilliárd embert. És míg anno öt-hat emberöltő kellett egy nagyobb ugráshoz, a következő húsz évben hat-hét, az életünket gyökeresen felforgató technológiai váltásra számíthatunk. De erre nem vagyunk felkészülve, nem tudjuk elképzelni az exponencialitást. Az úgynevezett exponenciális meglepetésfaktor miatt csodálkozunk: ki gondolta volna, hogy nyolc év alatt el lehet érni ennyi embert, ha a telefonnak még százhúsz év kellett ehhez! Az igény azonban nem a telefonra volt, hanem a kommunikációra. Ezt ismerte fel Zuckerberg, és hozta létre a semmiből a Facebookot. Nem a telefonszolgáltatást digitalizálta, hanem új üzleti modellel hódította meg a világot. Ez az átalakulás minden iparágban lezajlik, lásd a pénzügyi szektorba betörő fintech vagy a lakossági biztosítási ágazatot várhatóan átrajzoló insurtech vállalkozásokat. Utóbbiak kiindulási pontja, hogy az emberek – és nem csak a fiatalok! – kockázatokat akarnak megosztani egymással, nem biztosítási díjat fizetni. A díjat tehát nem a társaságoknak fizetik, hanem abból egymás kárát rendezik. A néhány éve még nem is létező termékkel a nem létező modellben ma már világszerte több mint ezer fintech cég próbálkozik.

És kiszorítják a hagyományos szereplőket a piacról?

– Felébresztik a hagyományos iparági szereplőket, és kikényszerítik a transzparenciát. Ezekben a cégekben ha harminc-negyven fiatal dolgozik, akkor mára harminc-negyven ezren a biztosítási szakma megújításán fáradoznak. A rossz hír, hogy kilencvenkilenc százalékuk nem a klasszikus biztosítótársaságoknál. Szerintem – ha elfogadjuk, hogy az exponenciális fejlődés igaz – a mostani lakossági ügyfelek húsz-harminc százaléka tíz éven belül egy ma még nem létező biztosítási konstrukcióban fogja biztosítani a vagyonát. Az új üzleti modell térnyerése feltartóztathatatlan.

Kik veszik át könnyebben az új stílust? A kisebb vállalkozások, amelyek rugalmasak, vagy a nagyobbak, amelyeknek van tőkéjük innoválni?

– Sok esetben a pénzbőség inkább korlát, nem feltétlenül a haladást segíti, míg a szűkebb büdzsé előhívja a kreativitást: rákényszerít, hogy kitaláld, hogyan lehet olcsóbban, hatékonyabban kielégíteni a jelentkező igényeket. Erre pedig az emberek nyitottak, így néhány fős startupok teljes ágazatokat reformálnak meg, és magukhoz vonzzák számtalan régi szereplő ügyfelét. A biztosítási szakma például tőkeigényes, de ez nem azt jelenti, hogy ne lehetne a jelenlegi költségszerkezeten javítani, gazdaságosabban, racionálisabban szolgáltatni. Léteznek olyan megoldások, amelyek mentén újra lehet gondolni az ágazat működését. A kulcsszó ma a világban a transzparencia: a fogyasztók látni akarják egy cég bevételi és kiadási struktúráját, profitját. És semmi nem marad titokban. A 2000-es évek elején hatvanhétmilliárd dollár volt a nyomtatott sajtó bevétele, ma ez tizenhat és félmilliárd dollárra zuhant, miközben a Facebook bevétele meghaladja a nyomtatott sajtóét anélkül, hogy tartalmat gyártana. Kommentvilágban élünk, mindenhez fűzünk megjegyzést. Ha pedig valamilyen állítást sokan lájkolnak, hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy az igaz, és nem is ellenőrizzük a hátterét. Ha sokan megosztanak valamit, feltételezzük, hogy az az ősi igazság.

Nincs meg annak a veszélye, hogy hamis dogokban kezdünk hinni?

– Időlegesen lehet, de valójában sokkal előbb kiderül az igazság, mint korábban. Merthogy mindenkinek lehetősége van hozzászólni. Valójában soha nem létezett ősigazság, tisztán igaz vagy hamis állítás. Az azonban látszik – és azt gondolom, hogy ez számunkra is feladatot jelent –, hogy amíg húsz-harminc évvel ezelőtt a fiataloknak a Gordon Gekko-féle Wall Street-i ember volt az ideálja, azután Steve Jobs lett az etalon, ma pedig Mark Zuckerberg a példakép. A gekkói időszakban népszerű volt, aki a jogszerű és nem jogszerű határmezsgyéjén táncolva csinált pénzt, később Steve Jobs gyakorlatilag kinyírta magát a tökéletességre való törekvéssel. A mai srácoknak viszont egyik sem követendő példa. Nekik a Zuckerberg-lét szimpatikus: a Facebook alapítója életébe nem szól bele senki, megvalósíthatja önmagát, van pénze, és egy ideológia mentén halad előre. Gyakorlatilag azt látjuk, hogy egy nagyvállalat is sokkal sikeresebb lehet, ha ilyen típusú fiatalokkal veszi körül magát. Ők hajlandóak átalakítani, megreformálni a korábban kőbe vésettnek vélt dolgokat.

fotó: Hatlaczki Balázs

Hogyan lehet őket megtalálni, megszólítani a szűkülő munkaerőpiacon?

– Megfelelő üzenettel. Nagyon jó emberek vannak a piacon. Ha valaki újat akar csinálni, ahhoz szívesen csatlakoznak a tehetségek. Arra nehéz viszont embert találni, hogy csináljuk egy kicsit másképp. Szerintem nem munkaerő-hiány van, hanem üzenethiány. Az Uniqa legutóbb felvett tíz új munkatársából heten korábban nem a biztosítási szakmában dolgoztak. Ők azok, akik rossz beidegződések nélkül vissza tudnak menni a biztosítás alapjaihoz, felismerni az eredeti igényt, és egy racionálisabb költségszerkezetű új modellt kialakítani a lakossági üzletágban. Egyszerűbb termékpalettával, letisztult értékesítési struktúrával lehet ma versenyelőnyre szert tenni. A fiatalok számára a legnagyobb ügyfélélmény, ha valaki kielégíti az igényeiket anélkül, hogy a folyamatban sok szereplő venne részt. A mostani viharkárok során felmerülő kárrendezési feladatok igazolták a stratégiánk helyességét. Több mint ezerötszáz kár harminc százalékát rendeztük három nap alatt úgy, hogy bevezettük a telefonos és a videós kárrendezést.

Nem megy ki a szakértő, hanem egy mobilapplikáció segítségével kötjük össze őt és az ügyfelet. Egy ilyen helyzetben lehet azt is csinálni, hogy nagyon udvariasan kirakjuk az oldalunkra, hogy elnézést kérünk a megnövekedett számú bejelentések miatt elhúzódó kárrendezésért vagy a call centerben a megnövekedett várakozási időért. Mi inkább leegyszerűsítettük a szolgáltatást, és visszatértünk az alapvető igények egyszerű kielégítéséhez. Kivettük például szinte teljesen az IVR szoftvert a call centerünkből. A telefonáló ugyanis egy ügyintézővel szeretne beszélni, és nem akarja megnyomni a négyes gombot, majd meghallgatni a gépi tájékoztatást, majd megnyomni egy újabb gombot. Nem kell várni a kárrendezőre se, csak egy app segítségével élő videokapcsolatot teremtünk az ügyfél és közte. A honlapunkat is ebben a szellemben alakítottuk át: egy öntanuló algoritmus segítségével elértük, hogy két kattintásból hetvenszázalékos valószínűséggel az ügyfél megtalálja, amit keres. Két perc alatt bárki el tudja intézni az ügyét.

Nem bizalmatlanok az emberek a tech-újdonságokkal szemben?

– Az új telefont vásárlók mindössze húsz százaléka vesz nem okostelefont. Akinek van, az kihasználja a készülékben és a technológiában rejlő lehetőségeket, ha így olcsóbban, egyszerűbben és gyorsabb tudja kielégíteni az igényét. Ez az exponenciális meglepetésfaktor: azt gondoljuk, hogy bizalmatlanok, valójában már rég nem azok.

Mi a veszélye, ha ma egy cég nem lép?

– A változás – bár gyors – nem egyik pillanatról a másikra megy végbe. Idő kell hozzá, generációváltás. Viszont ha húzzuk az időt, egyre tágabbra nyílik az olló: ha egy társaság nem fejlődik, nő a távolság az ügyfelek igénye és az általa kínált szolgáltatások között. Mások közben kiszolgálják ezeket az igényeket. Persze a fejlődést lehet segíteni vagy akadályozni például a szabályozókkal, de megállítani nem; az igényekre új módon és jól reagáló társaságok el fognak érni egy kritikus tömeget. Több millió ember használ Airbnb-t, hogy megszálljon valahol, és szereti a szolgáltatást. Hiába próbáljuk majd a régi bástyáinkat jogszabályokkal megvédeni, az élet – az igény – felülírja azokat. Lesz iparág, ahol pár év alatt lezajlik a transzformáció, máshol akár húsz évig is eltart majd, de az biztos, hogy még a mi életünkben minden ágazatban átalakul a szolgáltatási modell.