Több lóra tesznek a nagyok a túléléshez

2016. december 27. kedd - 07:30 / Kriston László
  •    

A technológiai fejlődés villámgyors. Úgy száguld, hogy a nagyvállalatok sem tudják eldönteni, melyik megoldásba fektessenek, így többfelé próbálkoznak, hátha valamelyik befut. Nem ágazatokban kell gondolkodni, mert azok nem jellemzik kellőképpen a termelési folyamatokat. A termékfunkció számít és az, hogy találkozik-e a vevő igényeivel .Szakkifejezés is van már erre. Platformagnosztikus cégeknek hívják az ilyeneket. Nekik van esélyük a fennmaradásra.

Korunk kulcsszava a disruption: az új technológiák megzavarják a status quót, és gyökeresen átalakítanak minden szektort. Ez az oka, hogy a digitális gazdaság domináns szereplői is szüntelenül fejlesztenek, új iparágakban törnek vezető pozícióra. Olyan dinamikusan változnak a piacok és a fogyasztók kiszolgálási módjai, hogy nem alapozhatják létüket egy tevékenységre.

nagy szükség lesz jó projektmenedzserekre

Kép: freedigitalphotos/jesadaphorn

Több lóra tesznek

Nem a klasszikus értelemben vett profilbővítésről van szó. Ahelyett, hogy házon belül, a tevékenységükhöz kapcsolódó területeken bővítenének, inkább látszólag testidegen startupokba fektetnek. Van, hogy saját kockázati tőkealapjukon keresztül lépnek be a korai fázisban lévő fejlesztésekbe, vagy startup-accelerátorokat létesítenek, amelyek meglódítják az új cégekben folyó munkát. A General Electric, az American Express, a PepsiCo., a Google mind aktívak kockázati befektetőként (VC). Ilyen VC-alapokon keresztül a multik 2015-ben 284 milliárd dollárt pumpáltak 1301 startupba.

Hibázni is szabad

Jeff Bezos nagy elánnal pumpál rengeteg pénzt olyan kísérletekbe, amelyekről egyáltalán nem tudni, hogy jól sülnek-e majd el. Félresikerült a Fire Phone, az Amazon Destinations szállásfoglalási site, a pets.com és a kosmo.com. Tervbe volt véve, hogy a cég 3D-nyomtatott termékeket fog gyártani a megrendelő specifikációi szerint, de ez a fajta személyre szabási üzletág sem ívelt fel egyelőre. Ugyanakkor a merész kezdeményező- és költekezőkészségnek köszönhető az Amazon Kindle és az évi tízmilliárd dolláros forgalmat generáló felhő alapú szolgáltatás, az Amazon Web Services is. Utóbbi a Deutsche Bank elemzése szerint önálló cégként százötvenmilliárd dollárt érne.

– Mi vagyunk a legjobb hely a hibázásra. Az innováció és a bukás elválaszthatatlanok, akár az ikrek. A nagy hozamok abból nyerhetők, ha az ember a közvélekedések ellen megy. Márpedig a közvélekedés javarészt helytálló. De ha csak tíz százalék esély van arra, hogy százszoros hozamot termeljünk, akkor is meg kell ragadnunk a lehetőséget. Ha sikert érünk el, tíz esetből kilencben akkor is tévedünk – fogalmazott Bezos a cég részvényeseihez intézett éves levelében. Az Amazonnál az alsó szintű beosztottakat is kiemelik, és megteszik egy-egy költséges új projekt felelősévé, ha előállnak egy jó ötlettel.

Új utakra lépett például az Apple: lapértesülések szerint szigorú titoktartás közepette autót fejleszt, nyíltan pedig a testünk életjeleit mérő, elemző, hordozható eszközökben és az egészségügy összekapcsolásában akar vezető szerepet játszani a jövőben.

A platformagnosztikus fejlesztés egyik eklatáns példája azonban az Amazon. Jelen van a drónos csomagkézbesítési piacon – akárcsak a Walmart –, miközben hagyományos FedEx-szerű szállítási struktúrát is épít például úgy, hogy bevásárolta magát a Yodel brit csomagkézbesítő cégbe. De nem csak a főtevékenységéhez organikusan kapcsolódóan bővíti a szolgáltatásait. Az Amazon ugyanis tévés tartalomszolgáltatóként és műsorgyártóként is megjelent. Jeff Bezos, az Amazon alapítója felismerte, hogy ha a vastagabb pénztárcájú vevőket célozza, nemcsak kedvezményes szállítási tarifákat kell kínálnia, hanem a csomagban extra szolgáltatásokat is, mint például a digitális tévézést. Vagyis a cég eddig a Walmart és a FedEx riválisa volt, a Prime csomagjával pedig a Netflixé lett.

Az e-kereskedelmi cégek igyekeznek házon belülre hozni a pénzügyi tranzakciókat is. Az Amazon Paymentnek 23 millió aktív felhasználója van, a 450 millió havi aktív felhasználóval bíró Alibaba szolgáltatása, az AliPay pedig már-már bankbetétként funkcionál.

– Kilencven milliárd dollárja halmozódott itt fel a fogyasztóknak, amit főként fiatal vásárlók helyeztek be. Az AliPay nagyobb, mint a Fidelity Trust – mondta Vicky Huff, a PricewaterhouseCoopers (PwC) Globális Technológiai, Infokommunikációs, Szórakoztatóipari és Média vezetője.

A P2P logisztikai alkalmazásként számon tartott Uber is kacsingat a pénzpiaci szolgáltatások felé, amiért sok taxisofőr is átállt hozzá. San Franciscóban 30 százalékuknak nem volt bankkártyája, mert ahhoz szoktak, hogy egy készpénz alapú bizniszben működnek. Az Uber erre összeállt a tőzsdén jegyzett pre-paid debitkártyákban utazó Green Dottal, és bankszámlát és bankkártyát kínált a sofőröknek.

– Ezzel az Uber a legtöbb kisvállalkozói ügyfelet szerző pénzintézet lett az Egyesült Államokban. Hány bank gondol az Uberre, mint versenytársra? Vélhetően egyik sem – fejtegette Brett King jövőkutató a CIB Bank szakmai rendezvényén. Szerinte a cégekre a legnagyobb veszélyt a nem hagyományos vetélytársaik jelentik majd a jövőben, és már ma sem.

A legtöbb nagyvállalat belefut egymásba: vagy versenyezni fog, vagy együttműködni.

Versengés és együttműködés

Ugyanazon tartalmak sugárzási jogaiért és ugyanazért a nézőközönségért versenyez az Amazon, mint a Netlflix, a Hulu vagy az HBO, de míg ezek egyszerűen több előfizetésre akarnak szert tenni új digitális szolgáltatásaikkal, az Amazon ugyanezt a tágabb körű eladások növelésére használja. Bezos hisz a különféle tevékenységek vevővonzó szinergiájában. Szerinte a videotartalmaknak köszönhető, hogy az Amazon Prime előfizetői nem morzsolódnak le, s rendre meghosszabbítják éves tagságukat.

– Rendhagyó módon tudjuk monetizálni az előfizetéses műsorkínálatunkat. Amikor Golden Globe díjat nyerünk tévésorozatainkért, több cipőt adunk el. Az értékesítési szinergia az előnye annak, ha a cégen belül leomlanak az iparágak közötti falak. A diverzifikálásnak köszönhető, hogy az Amazon képes olcsóbban adni a prémiumtartalmakat, mint a konkurencia.

Bezos a cég „negyedik pilléreként” pozicionálja az Amazon Studiost, amely 2015-ben 2 milliárd dollárt költött saját tartalomgyártására, és a Cannes-i Filmfesztiválon öt saját produkcióval is szerepelt a hivatalos programban.

– Sokan túl nagy hangsúlyt helyeznek a kétoldalú versengésre. A nagyvállalatok az esetek többségében partnerséget alkotnak egymással, és versenyeznek. Ez mindig is így volt. Egyszerűbb úgy felfogni ezt, hogy a különböző szegmensekben innovatív cégek megpróbálják különféle dolgokkal kiszolgálni a fogyasztóikat. Ez a versengés óriási értéket teremt az ügyfeleknek – mondta az amszterdami Startup Fest Europe-on Eric Schmidt, a Google anyavállalatának, az Alphabetnek az elnöke.

A technológiai fejlődés persze váratlan fordulatokat is hoz a versenyben. A Google 2013-ban kockázati tőkésként fektetett 300 millió dollárt az Uberbe, amely platformagnosztikus módon szintén belefogott az önvezető autók fejlesztésébe, holott az köztudottan a Google dédelgetett gyermeke. Versenytársak lettek, ugyanakkor szimbiotikus kapcsolatban maradtak, mint egymás fogyasztói: az Uber a Google Mapst használja navigációhoz.

– A legtöbb nagyvállalat belefut egymásba: vagy versenyezni fog, vagy együttműködni. Én mindig jobb eredményeket látok, ha az együttműködés érvényesül ahelyett, hogy megpróbálnák elnyomni egymást – magyarázta a Bloomberg Technology Conference-en Bill Maris, a Google Ventures kockázati tőkealap vezérigazgatója.

Azért a sokat érő agyakat igenis elszipkázzák egymás elől: 2015-ben rengeteg fejlesztő szerződött át a Google-től az Uberhez.

A technológia az alaptevékenység részévé válik, függetlenül attól, hogy termel vagy szolgáltat, és attól is, hogy melyik ágazatban.

Életérzést tessék!

A dolgok internetének térnyerése is kedvez a hibridszerű cégprofilnak, mert a hardverfejlesztésben a konnektivitás érvényesül: maholnap a légkondicionáló, a hűtőszekrény, az okostelefon, az autó mind kommunikál egymással. Még fontosabbá válik az operációs rendszerek közötti interoperabilitás, erős pozíciót szereznek a nyílt forráskódú szoftverek. Ilyen ökoszisztémában minden cégnek stratégiai szövetségeket kell alkotnia a versenytársaival (lásd Piac & Profit, 2015. szeptember, „Egyedül nem megy”). A gyártók és a szolgáltatók is „tech first”vállalattá alakulnak: a technológia az alaptevékenység részévé válik, függetlenül attól, hogy termel vagy szolgáltat, és attól is, hogy melyik ágazatban.

– Nem ágazatokban kell gondolkodni, mert azok nem jellemzik kellőképpen a termelési folyamatokat. A termékfunkció számít és az, hogy találkozik-e a vevő igényeivel – mondta Vértes András, a GKI Gazdaságkutató Zrt. elnöke a Piac & Profit Cégvezetők Csúcstalálkozóján. Szerinte a cégek többé nem termékeket adnak el, hanem életérzést. Ezáltal minden nagy cég arra kényszerül, hogy új dimenziókat adjon bejáratott főtevékenységéhez.

Feliratkozom a(z) Piac & marketing téma cikkértesítőjére. A megjelenő új cikkekről tájékoztatást kérek