A „leadership" nem ugyanaz, mint a „management", holott mindkettőt általában a magyar „vezetés" szó szinonimájaként használják. A menedzsment inkább igazgatást jelöl, a „leadership" tartalmát pedig talán a Wikipédia definíciója szerint érdemes leírni: olyan tevékenység, amely rábírja az emberek egy csoportját, hogy közös cél érdekében tevékenykedjenek. A bizonyos szakirodalomban személyes, máshol helyzetfüggő vezetésként magyarított leadership lényege tehát a cégen belül az emberi erőforrás mozgásba hozása.

Mindenkinek lehet élvezetes munkája

Gazsi Zoltán, az Eisberg Hungary ügyvezető igazgatója saját bevallása szerint saját bőrén érezte, hogy segít, ha jó kapcsolata van az embereivel, és azok szeretik a munkájukat. Mint mondja, tulajdonképpen hobbivá vált elfogadtatni a száz dolgozóval, hogy az emberek közötti különbség nem hátrány, hanem erősség. Nagy hatással volt rá a folyamatos javításon alapuló japán Kaizen módszer, amely segít a monoton munkát végző dolgozók tevékenységébe is kihívást és élvezetet hozni, ami a motiváció alapja. A motivált dolgozók most önkéntesen részt vesznek a munkafolyamatokban felmerülő problémák megoldására létrehozott csoportok munkájában, így téve sokkal hatékonyabbá az egész cég működését. „A dolgozóknak örömet ad az ilyen lehetőség. Nem kell hozzá semmi, csak ceruza meg papír, és lehetőséget adni az embereknek, hogy gondolkozzanak a megoldáson.”

A vezetéstudomány mára azt mondja, nincs mindig nyerő vezetési stílus. Amellett, hogy egyetlen vezető sem tudja függetleníteni magát saját személyiségjegyeitől, a kiváló irányító éppen attól kiváló, hogy kontrollálni tudja úgynevezett természetes vezetési stílusát, és képes azt az adott helyzetekhez és kollégákhoz igazítani. A menedzsmentszemlélet alapvetően a felügyeletről, a hierarchiáról, beosztásról és rendszerről szól, vagyis a szervezetet helyezi a középpontba. A leadership viszont - természetesen az üzleti szempontok figyelembevétele mellett - az emberekre fókuszál. Vagyis az üzleti eredményeket úgy kívánja növelni, hogy a „humán erőforrás" tartalékait mozgósítja. Célja valójába a ráhatás, befolyásolás és motiváció. (A multinacionális vállalatok munkatársai gyakran személyesen tapasztalják milyen külföldi kollégákkal dolgozni, velük különböző projektekben együttműködni. A kulturális különbségek, az eltérő vezetési módszerek miatt ez időnként komoly kihívást jelent, ám számos olyan tényező van, melynek ismerete megkönnyíti ezt.)

Motiválni kell

A helyzetfüggő vezetés azt jelenti, hogy alaprecept nincs. Arra sincs, hogy az egyes alkalmazottak különböző motivációs szintjétől és szakmai tudásától függően milyen vezetési stílus alkalmazása a legeredményesebb, hiszen nincs igazságtalanabb dolog annál, mint amikor különböző emberekkel egyformán bánunk. Bizonyos feladatok elvégzéséhez jobb a hierarchikus szervezet, máskor célszerűbb csapatban gondolkodni. Általában azonban elmondható, hogy motiválttá kell tenni a munkatársakat annyira, hogy a céget ne a folyamatos ellenőrzés tartsa működésben. (A megváltozott körülmények hatására a vezetői döntések és a döntéshozatal folyamata sem ugyanaz, ugyanolyan már, mint a válság előtt volt. Máshonnan jön az információ, és mások a legfontosabb erények és elvárások.)

A versenyképesség elengedhetetlen feltétele, hogy a cégben dolgozó minden ember képességei maximuma szerint ténykedjen. Vagyis a munka be- és kiosztása után a vezető feladata korántsem ér véget: ki kell hoznia beosztottaiból a legtöbbet a munka elvégzése során. Ehhez arra van szükség, hogy képes legyen megfelelően összehangolni a szervezet és az egyén igényeit és céljait, amelyek szinergiáját kihasználva érhető el kiemelkedő eredmény.

A motiváció növeléséhez a szakemberek szerint „felnőttként" kell kezelni a kollégákat. Vagyis be kell vonni őket a cég ügyeibe, kikérni ötleteiket és véleményüket, és azokról minden esetben visszajelzést adni. Ehhez viszont az irányítónak azt az alapállást kell magáévá tennie, hogy a munkavállalók kihívásokat, önmegvalósítási lehetőséget keresnek, és a szoros kontroll inkább visszafogó, mint ösztönző hatású. Ez a leader típusú vezető egyik ismérve.

Inkább erős, mint okos

A Wall Street Journal által Kelet-Európa tíz legsikeresebb vállalkozója közé választott Bojár Gábor, a Graphisoft alapítója és elnöke saját bevallása szerint soha nem vezető akart lenni, sokkal inkább tudós. Szembesülnie kellett azonban azzal, hogy hiányzik belőle a kutatói munkához szükséges türelem, annál inkább megvan benne az a menedzseri képesség, hogy sok mindenre képes egyszerre figyelni – mesélte maga az érintett a Flow Csoport által szervezett konferencián. Bár amikor erre először felhívták a figyelmét, sértésnek érezte, de később belátta, ez a neki való út. Mint mondta, egy vezetőnek semmihez nem kell nagyon értenie. Elég, ha valamennyire szakértő, így sokkal inkább képes lesz átadni a feladatokat azoknak, akik nála sokkal jobbak egy-egy területen. Ez pedig Bojár szerint elengedhetetlen. Véleménye szerint egy sikeres cég alapja, hogy a vezető csak nála jobb szakembereket vegyen fel. Az ő feladata pedig az, hogy motiválja őket, és lehetőséget teremtsen számukra képességeik kiaknázására. Végül a visszavonulására is úgy került sor, hogy fokozatosan lépett ki a cég irányításának azon területeiről, ahol magánál jobb szakember talált. Bojár Gábor szerint míg egy elemző megérteni akarja a körülötte zajló dolgokat, a vezető megváltoztatni kívánja őket. Az ő különleges képessége az, hogy munkatársaiból ki tudta hozni a bennük rejlő lehetőségeket. „Ugyanakkor egy kollégám azt mondta egyszer, azért vagyok jó vezető, mert nem hagyom, hogy a tények elhomályosítsák a látásomat” – idézte fel Bojár. A csipkelődő megjegyzés aztán ars poeticává vált. Nem lehet mindig a tényeknél leragadni, szükség van a hitre, ami előmozdítja a változásokat. Az igazán jó vezető azonban véleménye szerint nem maga csinálja a változást, hanem másokat tesz arra képessé.

Az önállóság mint eszköz

A motiváció serkentésének legfontosabb eszköze a nagyobb önállóság biztosítása. Éves vagy periodikus célkitűzéseket kell kialakítani - szükség szerint egyes csoportok/osztályok számára -, amelyen belül a munkatársak maguk határozhatják meg a kisebb célokat, és dönthetik el az ahhoz vezető utat.

Az időbeosztásban, lehetőség szerint még az adott munkafeladat elvégzésén együttműködő társak kiválasztásában is adott önállóság rengeteget számít. A valós döntéshozás delegálása általában növeli a motivációs szintet, de fontos az is, hogy ez ne teherként nehezedjék a munkavállalóra. A vezető feladata, hogy motiváló környezetet teremtsen, adjon teret a képességek fejlesztésének. Természetesen fontos, hogy a feladatok mögött láthatóvá tegye a magasabb rendű célt.

A tökéletes koktél

Bár ez elméletileg nem tűnik különösebben nehéznek, a vezetők egy része - sokszor elvei ellenére - nem képes ezt a motiváló környezetet kialakítani, például mert a napi „pörgésben" éppen erre nem jut idő. Érdemes tehát időnként átgondolni, a munkavállalóknak tényleg lehetőségük van-e kiteljesedni, megfelelően informáltak és megbecsültek-e - ez esetben emberi, nem anyagi szinten -, van-e lehetőség a fejlődésre. Különösen fontos ez az összetettebb feladatokat ellátó, magasabban kvalifikált munkavállalók számára, de a kétkezi dolgozók esetében sem érdemes lemondani a motiváció nyújtotta versenyelőnyről.

Arról viszont egyáltalán nincs szó, hogy a menedzseri képességek szükségességét meghaladta volna az idő. A valódi versenyképességhez a kétféle kompetencia együttes alkalmazása vezetne, amire azonban ritkán képes egyetlen ember. Egy jól működő vezető testületben viszont egyaránt szerepet kaphatnak az ilyen és olyan kompetenciákkal rendelkezők. Az igazán sikeres vezetői karrierhez - és a sikeres céghez - tehát sok más mellett fontos, hogy a vezető ismerje fel saját kiváló képességeit, és a személyiségéhez illő stílusban kívánjon továbbfejlődni, annak megfelelő pozíciókban lássa saját karrierképét.