Manapság a legtöbb szakember a helyzet- és személyiségfüggő vezetést tartja a leginkább üdvözítő iránynak, ami tulajdonképpen azt jelenti, hogy a végtelenféle helyzet végtelenféle vezetési variációt kíván meg. De a végtelenségben is vannak biztos alapok. Robert Goffee és Gareth Jones tízéves kutatás eredményeként azonosították azt a négy elemet, amelyek szükségesek ahhoz, hogy valaki olyan vezetővé váljon, akit valóban követnek is.
Négy elv
Először is, a vezetők mutassanak valamit saját gyengeségükből. A sebezhetőség jól átgondolt feltárása a megközelíthetőség és emberiesség jó érzését kelti másokban. Persze korántsem mindegy, melyik gyenge pontjukat fedik fel!
Hagyatkozzanak továbbá erősen a saját intuícióikra a megfelelő időzítés és a végrehajtás tekintetében. A lényeglátás, a helyzetfelismerés, a szükséges információk összegyűjtésének és értelmezésének képessége mind segít abban, hogy mikor és hogyan cselekedjenek.
Fontos az is, hogy a beosztottakat úgynevezett kemény empátiával vezessék: az inspiráló vezető szenvedélyesen és realisztikusan látja munkatársai munkahelyi feladatait, problémáit, s ezeket lelkesen menedzseli. Azaz azt nyújtja alkalmazottainak, amire szükségük van, és nem azt, amire vágynak. Negyedszer pedig a vezetők hozzák nyilvánosságra, miben egyediek, miben különböznek másoktól. Ez mutatja meg, mi a különleges bennük, és mi válik az erényükké. Ezután viszont tényleg szinte minden a helyzeten és az egyénen múlik.
A klasszikus „trust is good, control is better” (vagyis szép dolog a bizalom, de még jobb az ellenőrzés) mondás ma kissé idejétmúltnak tűnik.
– Azonban az autokratikus, uralkodó típusú vezetést sem kell elfejteni. Vannak helyzetek, amikor erre van szükség. Ám a bevonó, coachingszemléletű vezetés tanulható, magasabb szint. Aki pedig mindkét módszer birtokában van, a mindennapokban az adott helyzetnek megfelelően választhatja az eredményesebb megoldást – mondja Komócsin Laura, a Business Coach Kft. ügyvezetője.
A legmegértőbb szülő is „belenyúl” a helyzetbe, és elkapja a gyerek karját, ha például az éppen piros jelzésnél készül átmenni az úton. Ha kissé elvonatkoztatunk, a céges működésben is könnyű megtalálni az ehhez hasonló eseteket, amikor határozott és ellentmondást nem tűrő főnöki beavatkozásra van szükség. Ezek azonban többnyire krízishelyzetek.
A normál ügymenetben viszont általában eredményesebb a kollégák bevonása a döntésekbe, hiszen ez jelentősen növeli a motivációt.
– Tény, hogy a csapattagok akkor motiváltak, ha kivehetik a részüket a döntéshozási folyamatból, ha érzik, hogy véleményüket a vezetés figyelembe vette. Ennek ellenére sok esetben vállalni kell az egyszemélyi, vezetői döntést, főleg, ha nincs esély a konszenzusra. Ha tízből ketten morognak, az az egész csapat életét megkeserítheti, tehát jobban járunk egy határozott vezetővel – mondja Beck György tréner. Pláne, hogy a nap végén ő lesz az, akinek tartania kell a hátát mindenért.
Személyiségteszt
Amire viszont mindenképpen szükség van a magunk és a beosztottak érdekében egyaránt, az az, hogy a vezető saját személyiségéhez illeszkedő módszerekkel dolgozzon.
Ha valaki tisztában van saját erősségeivel és gyengeségeivel, már képes lesz megfelelő módon kezelni ezeket. Kiválaszthatja az erősségeire építő vezetési módszert, tudatosan képezheti magát, hogy fejlődjön a pillanatnyilag gyengébb területeken, vagy felvehet maga mellé valakit, aki éppen a szükséges területeken képes kompenzálni a hiányosságokat. Egy lágyszívű, barátkozó alkatú vezető mellett például egy tudatosan kiválasztott „rossz zsaru” hatalmas segítséget jelenthet.
De a személyiség nem lehet mentség mindenre a főnök esetében sem. Tudni kell, hogy hol vannak a határok, mikor kell erőt vennünk magunkon, és mikor nem. A humor például hasznos vezetői eszköz lehet számos helyzetben, ha viszont túlzásokba esünk, a tiszteletet veszítjük el vele. És a legzárkózottabb ember sem teheti meg, hogy vezetőként nem ad visszajelzéseket, bármilyen nehezére esik is. Aki nem szeret beszélni, írjon. Aki nem bulizós alkat, szervezze színházi előadás köré a karácsonyi partit.
A dolgozó is felnőtt ember!
Bizonyos dolgokat pedig egyszerűen muszáj megtenni. A Gallup felmérésében összesen hatszázezer (!) munkavállalót kérdeztek; ami itt fontosnak bizonyult, azzal érdemes foglalkozni. Kiderült például, hogy a vezetők saját hozzáállása, hite és viselkedése milyen komoly befolyást tud gyakorolni a szervezeti kultúrára. A jó vezetők nemcsak koptatják a szájukat arról, hogyan is kéne jobban csinálni a dolgokat, hanem valóban tesznek is érte, és napról napra igyekeznek jobbnak lenni. Az ő jó példájuk nyilvánvalóvá teszi a többi dolgozó számára, hogyan lehet előrejutni.
Ugyanígy bárhol megvalósítható a nyitott kommunikáció és az, hogy a dolgozókat felnőttként kezeljék. Ha nem azt érzik, hogy a fejük fölött történnek a dolgok, mindenki jobban jár. De nemcsak a problémákba, a sikerekbe is be kell avatni az embereket. A legjobb motivációs eszköz az, amit valójában csinálunk. Egy kórházban dolgozni például meglehetősen lehangoló lenne, ha nem tudná mindenki, hogy mennyire fontos az a munka, amit végeznek. Találjuk meg és adjuk át, mi az, amiért mi dolgozunk!
