"Én, ha rosszul éreztem magam, bizony fölmondtam, s ma is megtenném. Nem bántam meg ezeket az akkor nehéz döntéseket, mindig előrébb vittek engem" - mondja Illy Gábor, aki 1984 óta - ekkor szerzett diplomát a Külkereskedelmi Főiskolán - sok tekintélyes cégnél megfordult. Nyolc évet töltött el a szocialista járműgyártás egyik bástyájának számító - és hadianyaggyártással is foglalkozó - veszprémi Bakony Művek kötelékében, ahol huszonhat évesen lett az exportosztály vezetője. 1991-ben átigazolt az építőanyag-iparba, a Veszprémben épp akkor megtelepedő vakolatgyártó Lasselsberger Kft.-hez: ő lett a cég első értékesítési vezetője. Öt évvel később, már Budapesten elvállalta egy német építőanyag-kereskedelmi cég, a BayWa Kft. vezetését, három évre rá a Henkel ragasztástechnikai üzletága következett. Öt év múltán a Raab-Karcher vezérigazgató-helyettesi posztját foglalhatta el, innen ült át 2008-ban a Baumit Kft. ügyvezetői székébe.
- Amikor 1990 nyarán elnyertem egy kanadai ösztöndíjat, és kiballagtam Torontóba, ahol a York Universityn részt vettem egy képzésen - két hónapot töltöttem el az akkor misztikusnak tűnő piacgazdaságot tanulmányozva -, egy dolog kikristályosodott bennem: amikor hazajövök, fölmondok - tekint vissza az első fordulópontra Illy Gábor. - A Lasselsberger 1991-ben a semmiből indult, fennállásának negyedik évében már piacvezető volt, és szépen fejlődött, mégis, úgy 1996-ra elvesztettem az érdeklődésemet. Közben még szereztem egy marketingdiplomát is. A BayWa Kft.-nél az volt a tanulság számomra, hogy a szép müncheni székház, a nagy magabiztossággal átnyújtott, logóval díszített névjegyek nem feltétlenül jelentik azt, hogy egy cég komolyan is gondolja a magyarországi piacra lépését, ami akkor már tőkét igényelt. A Henkelnél eltöltött sikeres öt év alatt a „multikultit" tanulmányozva rájöttem, hogy ebbe a munkába tönkre lehet menni. Bizonyos értelemben untatott, kissé bürokratikusnak találtam, és gyakran lassúnak. A Raab-Karchernél pedig az engem fölvevő francia úr helyébe egy másik került, akivel kapcsolatban az első pillanattól éreztem, nem hogy nem tudom, hanem talán nem is kívánom vele megtalálni a közös hangot.
■ Ezek szerint megfelelő lélektani pillanatban érkezett az új lehetőség?
- Épp azon szomorkodtam, hogy kifogtam egy igazi politikai konfliktust, amikor 2007-ben a Baumit Kft. felkért engem a megürült ügyvezetői pozíció betöltésére. Minden nagyon gyorsan történt, ami meglepett, mert a versenyszférában dolgozó menedzserként tapasztaltam, hogy ezek időigényes dolgok. Most viszont szeptember végén kaptam egy telefont, október első napjaiban túlvoltam az első körön, rá két napra kihívtak Ausztriába, ott volt egy harmadik kör, majd ott találtam magam Friedrich Schmid úr, a cégcsoport tulajdonosa előtt. 2008. január elsejétől pedig ügyvezető igazgató lettem. A céget - amelyet jelenleg az ötödik generációs Schmid irányít - Friedrich Schmid tette naggyá a hetvenes években, majd huszonegy évvel ezelőtt szövetséget kötött egy hasonló múltú, Klagenfurt melletti családi céggel: közösen létrehozták és közösen használják a Baumit márkát. A marketing, az arculat, a választékelemek, a termékek neve, az árpolitika teljesen közös, és megosztották, hogy melyik területen ki dolgozik. A Schmid konszern tavalyi konszolidált árbevétele 1,3 milliárd euró körül volt, aminek körülbelül a hatvan százalékát a Baumit hozta.
■ Kalandos, mégis egyenesnek tűnő úton jutott el idáig.
- A multik, ha a mátrixból kiesik egy kocka, akkor pont olyat keresnek, aki azt a kockát tölti ki. Nem jóra van szükségük, hanem megfelelőre. Tanulni lehet sokat, de mint életpálya... Az én szakmai pályám úgy alakult, hogy a nehézségekből is tanultam. Úgy gondolom, kitartani ezen elvrendszer mellett az életfeladatom része. A Baumithoz is azért kerültem szerintem - látva azt a vállalati kultúrát, amelyet a Schmid család létrehozott, és amelyet elvár -, mert ők szinte vadásszák az ilyen embereket. Most úgy érzem magam, mint aki hazaért.
■ Miért ez az érzés?
- Schmid úrnál az ügyvezetők egyszemélyi vezetők, a piramis nagyon lapos - az én közvetlen főnököm maga Robert Schmid, mert közben édesapja, Friedrich Schmid elment nyugdíjba -, a vállalati kultúrából következően pedig hihetetlen szabadságfokkal hozhatok meg döntéseket, és az irányokat is kijelölhetem bizonyos értelemben.
■ Milyen mértékben tartozik a vállalati kultúrába a társadalmi felelősségvállalás, a CSR?
- Ez is, mint a Schmid-féle vállalati kultúra legtöbb eleme, tudatosan nincs szabályozva. A Baumit korábban is folytatott CSR-projekteket, de esetlegesen és koordinálatlanul, persze teli jó szándékkal. Nem volt koncepció. Én viszont szeretem tudatosan intézni a dolgokat, ezért kidolgoztunk egy rendszert, amely január elsejétől működik. Úgy hívjuk, hogy Baumit Futura Alap. Ez két fő irányt jelölt meg a társadalmi szerepvállalásban. Az egyik, hogy egy országosan mindenkit érintő területen tegyük le a névjegyünket, a másik pedig, hogy támogassuk saját dolgozóink és a családjukat, tehetséggondozás révén. Így kiválasztottuk az Országos Mentőszolgálatot: azokon a telephelyeken, ahol jelen vagyunk, az ott működő mentőállomások felújításához felkínáltunk egy keretösszeget, amelynek erejéig a szükséges anyagokat díjmentesen biztosítjuk. Tehetséggondozásra nem nagy, jellemzően százezer forint alatti összegeket juttatunk, de úgy gondolom, egy család életében az adott cél szempontjából ez komoly támogatást jelent. Soha nem gondoltam volna, hogy Dorogon van egy targoncás, akinek a tizennégy éves kislánya lábtengó-válogatott, és azért kell neki ez a támogatás, mert annyira nincs pénze a magyar női lábtengó-válogatottnak, hogy nélküle nem jutnának ki a dél-afrikai világbajnokságra. Nekem ez nagy élmény volt. A tehetséggondozáson kívül még egészségügyi problémákra is reagálunk. Van egy belső, négyfős kuratórium, amelyhez beérkeznek a pályázatok, kiértékelik ezeket, és javaslatot tesznek nekem.
■ Ön milyen filozófia szerint irányítja a munkatársait?
- Peter Druckernek van egy mondata, ami, úgy érzem, kifejezi az én ars poeticámat. A jó vezető nem csak célokat állít, és elvrendszert rendel melléjük, hanem követőket kell találnia, és a követőket felelősséggel kell kezelnie. Nem minden munkát a vezetőnek kell elvégeznie - delegálnia kell a feladatokat -, de van, amit csak ő végezhet el. Ilyen a cél fölállítása. A zászlót magasra kell tartani.
■ Hogyan jellemezné önmagát, miket tart a legfontosabb tulajdonságainak?
- Szerintem én nagyon konzekvens és elkötelezett ember vagyok, s valahol az élethivatásomnak tartom, hogy a kollégáimat meggyőzzem arról, úgy helyes, ahogy én akarom. Bár ez viccesnek tűnhet, de úgy gondolom, tényleg az a típusú vezető vagyok, aki megmondja, hogy mit kell csinálni, és támogatást, erőt és energiát is teszek mellé, hogy hogyan kell csinálni. Aki gyengébb, vagy elbukik, azt felsegítem, aki pedig jól csinálja, azt támogatom, hogy még jobban csinálja.
■ Valóban, aki gyenge, és elbukik, azt nem kirostálja, hanem felsegíti?
- Nyilván, ez a versenyszféra, itt időre le kell futni a százat, de nálam erre van egy rendszer, a futballbíráskodásból vettem: mindenkinek lehet két sárga lapja, a harmadiknál elbúcsúzunk egymástól. Ugyanakkor számos ember van a szakmában, akiket - durván mondva - kirúgtam, de ez nem jó szó: ajánlatot szoktam tenni. Mert az, hogy itt gyengébbnek bizonyultak, nem azt jelenti, hogy alapvetően rossz munkaerők. És ezt jellemzően meg is szokták érteni. Gyakran én keresek nekik állást, és később is tartják velem a kapcsolatot. Nekem ez valahol a karmám, hogy ha már vezetőként dolgozom, akkor ilyen elvek szerint ténykedjek, hogy úgy tanítsam az embereket, és irányítsam a cégeket, hogy a siker felé menjenek. Az eredmények egyelőre igazolni szoktak engem. Négy gyárunk van, tehát viszonylag nagy a termelési létszámunk, jelenleg száznyolcvankét fő, a tavalyi árbevételünk mintegy tizenegymilliárd forint volt, egy visszaeső piacon tudtuk növelni az árbevételünket. Azonban a dolgozók hite és elkötelezettsége nélkül ez nem menne.
